ماشین مشدی ممدلی

ماشین مشدی ممدلی

درباره ماشین مشدی ممدلی روایت‌های شنیدنی بسیاری نقل شده است که شاید همه آنها واقعیت نداشته باشد. مرحوم مشهدی محمدعلی از درشکچه‌چی‌های تهران قدیم بود که به خاطر شغلش همه او را می‌شناختند. مشدی ممدلی صاحب چند رأس اسب و درشکه بود و در میان سورچی‌های تهران نفوذ فوق‌العاده ای داشت. خودش مالک چند درشکه بود و در شهر کار می‌کرد.

مردم هر روز او را می‌دیدند و برایش دست بلند می‌کردند و با او سلام و علیک داشتند. بعد از رواج اتومبیل، کسب و کار سورچی‌ها کساد شد. مشدی ممدلی هم چند دستگاه اتوبوس کوچک خرید و بدین ترتیب شخصیت تازه‌ای یافت. در آن زمان، شوفری شغلی محبوب و مورد احترام مردم بود و بسیاری از جوانان آرزو داشتند که روزی شوفر شوند.

سرشناسی و شهرت مشدی ممدلی سورچی و حسن خلق او سبب شده بود بچه‌های شیطان و بازیگوش تهران تا او را در درشکه‌اش می‌دیدند سر به سرش بگذارند. بعدها که مشدی ممدلی ماشین هم خرید دنبال ماشینش می‌دویدند و دسته‌جمعی این شعر مشهور را می‌خواندند:

ماشین مشدی ممدلی

نه بوق داره نه صندلی

با پرده های مخملی

با چوب‌های جنگلی

صندلی‌هاش فنر داره

شوفر بی هنر داره

بالاخره تو صف شدم

با پررویی به این و اون تنه زدم

توی اُتول سوار شدم

آب‌لمبو چون انار شدم

لهیده چون هلو شدم

سیاه چون لولو شدم

برشته چون لبو شدم

دایی بودم عمو شدم

این ترانه تا جایی شهرت یافت که یکی از شعرا (غلامرضا روحانی) آن را در قالب یک ترجیع‌بند بازسرایی کرد و هنرمند موسیقی‌شناس، مرحوم بدیع‌زاده، آن را در دستگاه موسیقیایی ماهور تنظیم و اجرا کرد.

حسن فرازمند در روزنامه اطلاعات یکی از حکایت‌های در مورد مشدی ممدلی را چنین نقل می‌کند که مشهدی محمدعلی از پولدارهای معروف تهران بود و زمانی که خیابان‌های تهران سنگ‌فرش و یا خاکی بوده، صاحب یک اتومبیل استون مارتین بوده‌ است. راننده وی در خیابان‌های شهر مسافرکشی می‌کرده و از آنجا که مشهدی محمدعلی خسیس بوده‌ است، به وضعیت خودروی خود رسیدگی نمی‌کرد، به گونه‌ای که صندلی‌هایش تق‌ و‌ لق، سپرها و گل‌گیرهایش آویزان و بدون بوق و چراغ بوده‌ و با گذر از خیابان صدا می‌داده‌ است.

مشدی ممدلی سورچی به رحمت خدا رفت و دیگر اثری از درشکه و اتوبوسش بر جای نماند، اما هنوز پس از هفتاد هشتاد سال، وقتی مردم ماشین قراضه‌ای می‌بینند زیر لب این ترانه را زمزمه می‌کنند.

http://www.yekibood.ir

با تشکر: رحمان نبی زاده وسطی

بشنو و باور مکن

بشنو و باور مکن

مرد خسیسی تعدادی شیشه برای پنجره‌های خانه‌اش سفارش داده بود. شیشه‌بر، شیشه‌ها را درون صندوقی گذاشت و به مرد گفت: «باربری را صدا کن تا این صندوق را به خانه‌ات ببرد. من هم عصر برای نصب شیشه‌ها می‌آیم.»

از آنجا که مرد خسیس بود، چند باربر را صدا کرد ولی سر قیمت با آنها به توافق نرسید. چشمش به مرد جوانی افتاد. به او گفت: «اگر این صندوق را برایم به خانه ببری، سه نصیحت به تو خواهم کرد که در زندگی بدردت خواهد خورد.»

باربر جوان که تازه به شهر آمده بود، سخنان مرد خسیس را قبول کرد. باربر صندوق را بر روی دوشش گذاشت و به طرف منزل مرد راه افتاد. کمی که راه رفتند، باربر گفت: «بهتر است در بین راه یکی یکی سخنانت را بگوئی.»

مرد خسیس کمی فکر کرد. نزدیک ظهر بود و او خیلی گرسنه بود. به باربر گفت: «اول آنکه سیری بهتر از گرسنگی است و اگر کسی به تو گفت گرسنگی بهتر از سیری است، بشنو و باور مکن.»

باربر از شنیدن این سخن ناراحت شد زیرا هر بچه‌ای این مطلب را می‌دانست. ولی فکر کرد شاید بقیه نصیحت‌ها بهتر از این باشد. همین طور به راه ادامه دادند تا اینکه بیشتر از نصف راه را سپری کردند. باربر پرسید: «خوب نصیحت دومت چه است؟»

مرد که چیزی به ذهنش نمی‌رسید پیش خود فکر کرد کاش چهارپایی داشتم و بدون دردسر بارم را به منزل می بردم. یکباره چیزی به ذهنش رسید و گفت: «بله پسرم، نصیحت دوم این است، اگر گفتند پیاده رفتن از سواره رفتن بهتر است بشنو و باور مکن.»

باربر خیلی ناراحت شد و فکر کرد نکند این مرد مرا سر کار گذاشته ولی باز هم چیزی نگفت. دیگر نزدیک منزل رسیده بودند که باربر گفت: «خوب نصیحت سومت را بگو، امیدوارم این یکی بهتر از بقیه باشد. مرد از اینکه بارهایش را مجانی به خانه رسانده بود خوشحال بود و به مرد گفت: «اگر کسی گفت باربری بهتر از تو وجود دارد، بشنو و باور مکن.»

مرد باربر خیلی عصبانی شد و فکر کرد باید این مرد را ادب کند، بنابراین هنگامی که می‌خواست صندوق را روی زمین بگذارد آنرا ول کرد و صندوق با شدت به زمین خورد. بعد رو کرد به مرد خسیس و گفت: «اگر کسی گفت که شیشه‌های این صندوق سالم است، بشنو و باور مکن.»

از آن‌ پس، وقتی‌ کسی‌ حرف بیهوده می‌زند تا دیگران را فریب دهد یا سرشان را گرم کند، گفته‌ می‌شود: «بشنو و باور مکن.»

http://www.yekibood.ir

باتشکر رحمان نبی زاده

زاغ سیاه کسی را چوب زدن

زاغ سیاه کسی را چوب زدن

در قدیم برای درست کردن رنگ از نوعی نمک به نام زاج استفاده می‌کردند که انواع سیاه، سبز، سفید و غیره داشت. زاغ به جای کلمه زاج به کار برده می‌شد. زاغ سیاه بیشتر در رنگ نخ قالی، پارچه و چرم استفاده می‌شد. پیش می‌آمد که نخ، پارچه یا چرم ساخته کسی بهتر از همکارش می‌شد. بنابراین همکار پنهانی سراغ ظرف زاغ او می‌رفت و چوبی در آن می‌گرداند و با دیدن و بوییدن آن، تلاش می‌کرد دریابد در آن زاغ چه چیزی افزوده‌اند یا نوع، اندازه و نسبت تركیبش با آب یا چیز دیگر چگونه بوده است.

این مثل وقتی به کار می‌رود که کسی، دیگری را می‌پاید و می‌خواهد ببیند او چه می‌کند و از چیزهایی پنهان و رازهایی آگاه شود که برایش سودمند است.

مادر دروغگو

مادر دروغگو

مادر پسر هشت ساله‌ای فوت کرد و پدرش با زن دیگری ازدواج کرد. یک روز پدرش از او پرسید: «پسرم به نظرت فرق بین مادر اولی و مادر جدید چیست؟»

پسر با معصومیت جواب داد: «مادر اولی‌ام دروغگو بود اما مادر جدیدم راستگو است.»

پدر با تعجب پرسید: «چطور؟»

پسر گفت: «قبلاً هر وقت من با شیطانی‌هایم مادرم را اذیت می‌کرم، مادرم می‌گفت اگر اذیتش کنم از غذا خبری نیست اما من به شیطانی ادامه می‌دادم. با این حال، وقت غذا مرا صدا می‌کرد و به من غذا می‌داد. ولی حالا هر وقت شیطانی کنم مادر جدیدم می‌گوید اگر از اذیت کردن دست برندارم به من غذا نمی‌دهد و الان دو روز است که من گرسنه‌ام.»

http://www.yekibood.ir

باتشکر رحمان نبی زاده وسطی

برو کشکتو بساب

برو کشکتو بساب

می‌گویند روزی مرد کشک سابی نزد شیخ بهائی رفت و از بیکاری و درماندگی شکوه نمود و از او خواست تا اسم اعظم را به او بیاموزد، چون شنیده بود کسی که اسم اعظم را بداند درمانده نشود و به تمام آرزوهایش برسد.

شیخ مدتی او را سر گرداند و بعد به او می‌گوید اسم اعظم از اسرار خلقت است و نباید دست نااهل بیافتد و ریاضت لازم دارد و برای این کار به او دستور پختن فرنی را یاد می‌دهد و می‌گوید آن را پخته و بفروشد بصورتی که نه شاگرد بیاورد و نه دستور پخت را به کسی یاد دهد.

مرد کشک ساب می‌رود و پاتیل و پیاله ای می‌خرد شروع به پختن و فروختن فرنی می‌کند و چون کار و بارش رواج می‌گیرد طمع کرده و شاگردی می‌گیرد و کار پختن را به او می‌سپارد. بعد از مدتی شاگرد می‌رود بالا دست مرد کشک ساب دکانی باز می‌کند و مشغول فرنی فروشی می‌شود به طوری که کار مرد کشک ساب کساد می‌شود.

کشک ساب دوباره نزد شیخ بهائی می‌رود و با ناله و زاری طلب اسم اعظم می‌کند. شیخ چون از چند و چون کارش خبردار شده بود به او می‌گوید: «تو راز یک فرنی‌پزی را نتوانستی حفظ کنی حالا می‌خواهی راز اسم اعظم را حفظ کنی؟ برو همون کشکت را بساب.»

http://www.yekibood.ir

با تشکر : رحمان نبی زاده وسطی

 

بيمارستان روانى

هنگام بازديد از يک بيمارستان روانى، از روان‌ پزشک پرسيدم :

شما چطور مي‌فهميد که يک بيمار روانى به بسترى شدن در بيمارستان نياز دارد يا نه؟

روان‌پزشک گفت : ما وان حمام را پر از آب مي‌کنيم و يک قاشق چايخورى، يک فنجان و يک سطل جلوى بيمار مي‌گذاريم و از او مي‌خواهيم که وان را خالى کند!!!

من گفتم: آهان! فهميدم. آدم عادى بايد سطل را بردارد چون بزرگ‌ تر است!

روان‌پزشک گفت: نه! آدم عادى درپوش زير آب وان را بر مي‌دارد... شما مي‌خواهيد تختتان کنار پنجره باشد ؟ ! !

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.راه حل هميشه در گزينه هاي پيشنهادي نيست ! ! !

2.در حل مشکل و در هنگام تصميم گيري هدفمان يادمان نرود . در حکايت فوق هدف خالي کردن آب وان است نه استفاده از ابزار پيشنهادي ! ! !

3.همه راه حل ها هميشه در تيررس نگاه نيست . . .

 

باتشکر رحمان نبی زاده وسطی

خانم نظافتچی

خانم نظافتچی

در امتحان پایان ترم دانشکده پرستاری، استاد ما سوال عجیبی مطرح کرده بود. من دانشجوی زرنگی بودم و داشتم به سوالات به راحتی جواب می دادم تا به آخرین سوال رسیدم که نوشته بود :
نام کوچک خانم نظافتچی دانشکده چیست؟
سوال به نظرم خنده دار می آمد. در طول چهار سال گذشته، من چندین بار این خانم را دیده بودم. ولی نام او چه بود؟!
من کاغذ را تحویل دادم، در حالی که آخرین سوال امتحان بی جواب مانده بود.
پیش از پایان آخرین جلسه، یکی از دانشجویان از استاد پرسید: استاد، منظور شما از طرح آن سوال عجیب چه بود؟
استاد جواب داد: "در این حرفه شما افراد زیادی را خواهید دید. همه آنها شایسته توجه و مراقبت شما هستند، بـاید آنها را بشناسید و به آنهـا محبت کنید حتـی اگر این محبت فقط یک لبخنـد یا یک سلام دادن ساده باشد."
من هرگز آن درس را فراموش نخواهم کرد!

متن زيارت نامه حضرت فاطمه معصومه (س)

سم الله الرحمن الرحیم

سـلام بـر حـضـرت آدم بـرگزیده خـدا	اَلـسَّلامُ عَـلى آدَمَ صَـفْوَةِ اللّه ِ،
سلام بر حضرت نوح پیامبر خدا	اَلسَّلامُ عَلى نوُح نَبِىِّ اللّه ِ ،
سلام بر حضرت ابراهیم دوست خدا	اَلسَّلامُ عَلى ا ِبْراهیمَ خَلیل ِ اللّه ِ،
سلام بر حضرت موسى هم صحبت خدا	اَلسَّلامُ عَلى موُسى کَلیم ِاللّه ِ ،
سلام بر حضرت عیسى روح الله	اَلسَّلامُ عَلى عیسى روُح ِ اللّه ِ،
سلام بر تو اى رسول خدا	اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا خَیْرَ خَلْقَ اللّه ِ ،
سلام بر تو اى برگزیده خدا	اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا صَفِىَّ اللّه ِ،
سلام بر تو اى محمّد بن	اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا مُحَمّدَ بْنَ
عبداللّه خاتم پیامبران	عَبْد ِاللّه ِ، خاتَمَ النَّبِیّینَ،
سلام بر تو امیر مؤمنان	اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا اَمیرَالْمُؤْمِنینَ
علىّ بن ابى طالب وصىّ رسول خدا	عَلىَّ بْنَ اَبى طالِب ، وَصِىَّ رَسوُل ِ اللّه ِ،
سلام بر تو اى فاطمه	اَلسَّلامُ عَلَیْک ِ یا فاطِمَةُ
اى بزرگ بانوى بانوان اسلام	سَیِّدَةَ نِساءِ الْعالَمینَ،
سلام بر شما اى دو سبط پیامبر رحمت،	اَلسَّلامُ عَلَیْکُما یا سِبْطَىْ نَبِىِّ الرَّحْمَة ِ،
اى دو سرور جوانان اهل بهشت	وَ سَیِّدَىْ شَباب ِ أَهْل ِ الْجَنَّة ِ ،
سلام بر تو اى على بن حسین	اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا عَلِىَّ بْنَ الْحُسَیْن ِ،
اى سرور عبادت پیشگان اى فروغ دیده بینندگان	سَیِّدَ الْعابِدینَ وَ قُرَّةَ عَیْن ِ النّاظِرینَ،
سلام بر تو اى محمّد بن	اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا مُحَمَّدَ بْنَ
على، اى شکافنده علم بعد از پیامبر	عَلِىٍّ، باقِرَ الْعِلْم ِ بَعْدَ النَّبِىِّ ،
سلام بر تو اى جعفر بن	اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا جَعْفَرَ بْنَ
محمّد، اى راستگوى نیکوکار امین	مُحَمَّد الصّاد ِقَ الْبارَّ الْامینَ ،
سلام بر تو اى موسى بن	اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا موُسَى بْنَ
جعفر، اى پاک و پاکیزه	جَعْفَر الطّاهِرَ الطُّهْرَ،
سلام بر تو اى على بن موسى اى پسندیده	اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا عَلِىِّ بْنَ موُ سَ ى الرِّضَا
سلام بر تو اى محمّد بن على،	الْمُرْتَضى، اَالسَّلامُ عَلَیْکَ یا مُحَمَّدَ بْنَ عَلِى
اى خویشتن دار، سلام بر تو اى على بن محمّد	التَّقِىَّ، اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا عَلِىِّ بْنَ مُحَمَّد
اى پاک سرشت و خیرخواه و امین، سلام بر تو اى حسن	النَّقِىَّ النّاصِحَ الْأَمینَ، اَلسَّلامُ عَلَیْکَ یا حَسَنَ
بن على، سلام بر وصى بعد از او	بْنَ عَلِىٍّ، اَلسَّلامُ عَلَى الْوَصِىِّ مِنْ بَعْدِه ِ .
بار خدایا صلوات بفرست بر نور و چراغ روشنگرت ، بر ولىّ	اَللّهُمَّ صَلِّ عَلى نُورِکَ وَ سِراجِکَ، وَ وَلِىِّ
ولیّت ، بر وصىّ وصیّت، بر حجّت خود	وَلِیِّکَ، وَ وَصِیِّکَ، وَ حُجَّتِکَ
بر بندگانت .	عَلى خَلْقِکَ .
سلام بر تو اى دختر رسول خدا	اَلسَّلامُ عَلَیْک ِ یابِنْتَ رَسوُل ِ اللّه ِ،
سلام بر تو اى دختر فاطمه و خدیجه	اَلسَّلامُ عَلَیْک ِ یابِنْتَ فاطِمَةَ وَ خَدیجَةَ ،
سلام بر تو اى دختر امیر مؤمنان	اَلسَّلامُ عَلَیْک ِ یابِنْتَ اَمیر ِ الْمُؤْمِنینَ ،
سلام بر تو اى دختر امام حسن و امام حسین	اَلسَّلامُ عَلَیْک ِ یابِنْتَ الْحَسَن ِ وَ الْحُسَیْن ِ
سلام بر تو اى دختر ولىّ خدا	اَلسَّلامُ عَلَیْک ِ یابِنْتَ وَلِىِّ اللّه ِ ،
سلام بر تو اى خواهر ولىّ خدا	اَلسَّلامُ عَلَیْک ِ یا اُخْتَ وَلِىِّ اللّه ِ،
سلام بر تو اى عمه ولىّ خدا	اَلسَّلامُ عَلَیْک ِ یا عَمَّةَ وَلِىِّ اللّه ِ ،
سلام بر تو اى دختر موسى بن جعفر	اَلسَّلامُ عَلَیْک ِ یابِنْتَ موُسَى بْن ِ جَعْفَر ،
رحمت و برکات خدا بر تو باد.	وَ رَحْمَةُ اللّه ِ وَ بَرَکاتُهُ.
سلام بر تو، خداوند آشنایى برقرار کند میان ما و شما	اَلسَّلامُ عَلَیْک ِ، عَرَّفَ اللّهُ بَیْنَنا وَ بَیْنَکُمْ فِى
در بهشت، و ما را در زمره شما محشور کند، و ما را	الْجَنَّة ِ، وَ حَشَرَنا فى زُمْرَتِکُمْ، وَ أَوَرَدْنا
بر حوض پیامبر شما وارد کند، و ما را با کاسه جدّ شما از دست	حَوْضَ نَبِیِّکُمْ، وَ سَقانا بِکَأْس ِ جَدِّ کُمْ مِنْ یَد ِ
علىّ بن ابى طالب سیراب کند ـ صلوات خدا بر شما باد ـ	عَلِى ِّ بْن ِ اَبى طالِب ، صَلَواتُ اللّه عَلَیْکُمْ ،
از خداوند مى خواهم که سرور و فرج شما رابه ما بنمایاند،	أَسْئَلُ اللّه أَنْ یُر ِیَنا فیکُمُ السُّروُرَ وَ الْفَرَجَ ،
ما و شما را در زمره جدّ بزرگوارتان حضرت محمّد ـ که	وَ أَنْ یَجْمَعَنا وَ إِیّاکُمْ فى زُمْرَة ِ جَدِّکُمْ مُحَمَّد،
درود خدا بر او و آلش باد ـ گرد آورد، و معرفت شمارا	صَلَّى اللّهُ عَلَیْه ِ وَ آلِه ِ، وَ أَنْ لا یَسْلُبَنا
از ما نگیرد، که او صاحب اختیار و مقتدر است .	مَعْر ِ فَتَکُمْ، إِنَّهُ وَلِىِّ قَدیرٌ.
به سوى خداوندتقرّب مى جویم با محبّت شما و بیزازى از	أَتَقَرَّبُ إِلَى اللّه ِ بِحُبِّکُمْ وَ الْبَرإَة ِ مِنْ
دشمنان شما، و با تسلیم شدن به فرمان خدا، از روى رضایت، نه	أَعْدائِکُمْ، وَ التَّسْلیم ِ إِلَى اللّه ِ ، راضِیاً بِه ِ غَیْرَ
انکار و نه استکبار، و با یقین به آنچه	مُنْکِر وَ لا مُسْتَکْبِر وَ عَلى یَقین ِ ما أَتى بِه ِ
حضرت محمّد (ص) آورده و به آن راضى هستم، با این عقیده عنایت تو را مى طلبم	مَحَمَّدٌ وَ بِهَ راض، نَطْلُبُ بِذلِکَ وَجْهِکَ
اى سرور من، خدایا رضایت ترا و سراى آخرت را خواستارم .	یا سَیِّدى ، اَللّهُمَّ وَ رِضاکَ وَ الدّارَ الْآخِرَةِ .
اى فاطمه(معصومه) در مورد بهشت از من شفاعت کن ،	یا فاطِمَةُ ا ِشْفَعى لى فِى الْجَنَّة ِ ،
که ترا نزد خدا مقام رفیعى است.	فَا ِنَّ لَکَ عِنْدَاللّْه ِ شَأْناً مِنَ الشَّأْن ِ.
خداوندا من از تو مى خواهم که عاقبت امر مرا به سعادت ختم کنى ،	اَللّْهُمّ ا ِنى اَسْئَلُکَ أَنْ تَخْتِمَ لى بِالسَّعادَة ِ ،
پس عقایدى که دارم از من نگیر، که هیچ نیرو و قدرتى	فَلاتَسْلُبْ مِنّى ِ ما أَنَا فیه ِ،وَ لاحُولَ وَ لا قُوَةَ
جز خداوند بزرگ و والانیست	إِلا بالّله الْعَلِىِّ الْعَظیم ِ .
خداوندا دعایم را مستجاب کن، و آنرا به کرم و عزت	اَللّهُمَ اسْتَجِبْ لَنا، وَ تَقَبَّلْهُ بِکَرَمِکَ وَ عِزَّتِکَ ،
و رحمت و عافیت خود از من قبول فرما، بر محمّد و همه	وَ بِرَحْمَتِکَ وَ عافِیَتَکَ، وَ صَلَّى الّلهُ عَلى مُحَمَّد
اهلبیت او صلوات فراوان و درود بى پایان بفرست	وَ آلِه ِ أَجْمَعینَ، وَ سَلَّمَ تَسْلیما
اى بخشنده ترین بخشندگان.

دعاو زیارت روز جمعه

دعاو زیارت روز جمعه

بِسْمِ اللّهِ الرَّحْمنِ الرَّحیمِ
به نام خداوند بخشنده مهربان

اَلْحَمْدُ للهِِ الاَْوَّلِ قَبْلَ الاِْنْشآءِ وَ الاِْحْیآءِ، وَ الاْخِرِ بَعْدَ فَنآءِ الاَْشْیآءِ،
ستایش خاص خدایى است که آغاز هستى پیش از پیدایش و زندگى است و پایان پس از فناى موجودات،

اَلْعَلیمِ الَّذى لا یَنْسى مَنْ ذَکَرَهُ، وَ لا یَنْقُصُ مَنْ شَکَرَهُ، وَ لا یَخیبُ مَنْ
دانایى که هر که یادش کند وى را از یاد نبرد و نعمتش را از آن که سپاس مى دارد نکاهد و نومید نسازد آن که

دَعاهُ، وَ لا یَقْطَعُ رَجآءَ مَنْ رَجاهُ، اَللّهُمَّ اِنّى اُشْهِدُکَ وَ کَفى بِکَ شَهیداً،
او را بخواند و امید امیدوارش را قطع نکند خدایا من تو را گواه گیرم و گواه بودن تو کافى است

وَاُشْهِدُ جَمیعَ مَلائِکَتِکَ وَسُکّانَ سَماواتِکَ وَ حَمَلَةَ عَرْشِکَ، وَ مَنْ بَعَثْتَ
وگواه گیرم تمام فرشتگان را و ساکنین آسمانها و حاملین عرشت را و پیمبران

مِنْ اَنْبِیآئِکَ وَرُسُلِکَ، وَ اَنْشَاْتَ مِنْ اَصْنافِ خَلْقِکَ، اَنّى اَشْهَدُ اَنَّکَ اَنْتَ
و رسولانت را که برانگیختى و انواع موجودات بى حسابى را که آفریدى (همه را گواه گیرم) که من گواهى دهم تویى

اللهُ لا اِلـهَ اِلاَّ اَنْتَ، وَحْدَکَ لا شَریکَ لَکَ وَ لا عَدیلَ، وَ لا خُلْفَ لِقَوْلِکَ
خدایى که معبودى جز تو نیست و یگانه اى که شریک و همتا ندارى و خلاف و تغییر و تبدیلى در

وَ لا تَبْدیلَ، وَ اَنَّ مُحَمَّداً صَلَّى اللهُ عَلَیْهِ وَ آلِهِ عَبْدُکَ وَرَسُولُکَ، اَدّى ما
گفتار تو نیست و گواهى دهم که محمّد صلى الله علیه و آله بنده و رسول توست که بدانچه

حَمَّلْتَهُ اِلَى الْعِبادِ، وَ جاهَدَ فِى اللهِ عَزَّوَجَلَّ حَقَّ الْجِهادِ، وَ اَنَّهُ بَشَّرَ بِما
مأمورش کرده بودى به بندگانت رساند و درباره خداى عزوجل آن طور که باید کوشش کرد و بدان پاداش نیکى که

هُوَ حَقٌّ مِنَ الثَّوابِ، وَ اَنْذَرَ بِما هُوَ صِدْقٌ مِنَ الْعِقابِ، اَللّهُمَّ ثَبِّتْنى عَلى
حق و درست بود مژده داد و بدان عقابى که راست بود بیم داد خدایا تا مرا زنده نگاه دارى بر

دینِکَ ما اَحْیَیْتَنى، وَ لا تُزِغْ قَلْبى بَعْدَ اِذْ هَدَیْتَنى، وَ هَبْ لى مِنْ لَدُنْکَ
دین خویش ثابتم گردان و دلم را پس از آن که راهنماییم کرده اى منحرف مساز و به من از نزد خود

رَحْمَةً، اِنَّکَ اَنْتَ الْوَهّابُ، صَلِّ عَلى مُحَمَّد وَعَلى آلِ مُحَمَّد، وَ اجْعَلْنى
رحمتى بخشاى که همانا تویى بخشایشگر درود فرست بر محمّد و بر آلش و مرا از

مِنْ اَتْباعِهِ وَ شیعَتِهِ، وَ احْشُرْنى فى زُمْرَتِهِ، وَوَفِّقْنى لاَِدآءِ فَرْضِ
پیروان و شیعیانش قرار ده و در گروه وى محشورم کن و موفقم دار براى اداى فرائض

الْجُمُعاتِ، وَ ما اَوْجَبْتَ عَلَىَّ فیها مِنَ الطّاعاتِ، وَقَسَمْتَ لاَِهْلِها مِنَ
جمعه ها و طاعاتى که در آنها بر من واجب کردى و عطاهایى که در روز جزا به اهل

الْعَطآءِ فى یَوْمِ الْجَزآءِ، اِنَّکَ اَنْتَ الْعَزیزُ الْحَکیمُ.
آن (طاعات و جمعه ها) قسمت کرده اى که همانا تویى مقتدر فرزانه.

 

متن زیارت روز جمعه همراه با ترجمه زیارت

بسم الله الرحمن الرحیم

السَّلامُ عَلَیْکَ یَا حُجَّهَ اللَّهِ فِی أَرْضِهِ

السَّلامُ عَلَیْکَ یَا عَیْنَ اللَّهِ فِی خَلْقِهِ

السَّلامُ عَلَیْکَ یَا نُورَ اللَّهِ الَّذِی یَهْتَدِی بِهِ الْمُهْتَدُونَ وَ یُفَرَّجُ بِهِ عَنِ الْمُؤْمِنِینَ

السَّلامُ عَلَیْکَ أَیُّهَا الْمُهَذَّبُ الْخَائِفُ

السَّلامُ عَلَیْکَ أَیُّهَا الْوَلِیُّ النَّاصِحُ

السَّلامُ عَلَیْکَ یَا سَفِینَهَ النَّجَاهِ

السَّلامُ عَلَیْکَ یَا عَیْنَ الْحَیَاهِ

السَّلامُ عَلَیْکَ صَلَّى اللَّهُ عَلَیْکَ وَ عَلَى آلِ بَیْتِکَ الطَّیِّبِینَ الطَّاهِرِینَ

السَّلامُ عَلَیْکَ عَجَّلَ اللَّهُ لَکَ مَا وَعَدَکَ مِنَ النَّصْرِ وَ ظُهُورِ الْأَمْرِ

السَّلامُ عَلَیْکَ یَا مَوْلایَ

أَنَا مَوْلاکَ عَارِفٌ بِأُولاکَ وَ أُخْرَاکَ أَتَقَرَّبُ إِلَى اللَّهِ تَعَالَى بِکَ وَ بِآلِ بَیْتِکَ وَ أَنْتَظِرُ ظُهُورَکَ وَ ظُهُورَ الْحَقِّ عَلَى یَدَیْکَ،

 

سلام بر تو اى حجّت خدا در زمینش، سلام بر تو اى دیده خدا در میان مخلوقاتش، سلام‏ بر تو اى نور خدا که رهجویان به آن نور ره می ‏یابند و به آن نور از مؤمنان اندوه و غم زدوده می ‏شود، سلام بر تو اى پاک‏نهاد و اى هراسان از آشوب دوران، سلام بر تو اى همراه خیرخواه، سلام بر تو اى کشتى نجات، سلام بر تو اى چشمه حیات، سلام بر تو، درود خدا بر تو و بر خاندان پاکیزه و و پاکت، سلام بر تو، خدا در تحقق وعده ه‏اى که به تو داده از نصرت و ظهور امرت شتاب فرماید، سلام بر تو اى مولاى من، من دل‏بسته تو و آگاه به شأن دنیا و آخرت تو ام، و به دوستى تو و خاندانت به سوى خدا تقرّب می ‏جویم و ظهور تو و ظهور حق را به دست تو انتظار می کشم،

 

وَ أَسْأَلُ اللَّهَ أَنْ یُصَلِّیَ عَلَى مُحَمَّدٍ وَ آلِ مُحَمَّدٍ

وَ أَنْ یَجْعَلَنِی مِنَ الْمُنْتَظِرِینَ لَکَ وَ التَّابِعِینَ وَ النَّاصِرِینَ لَکَ عَلَى أَعْدَائِکَ وَ الْمُسْتَشْهَدِینَ بَیْنَ یَدَیْکَ فِی جُمْلَهِ أَوْلِیَائِکَ

یَا مَوْلایَ یَا صَاحِبَ الزَّمَانِ صَلَوَاتُ اللَّهِ عَلَیْکَ وَ عَلَى آلِ بَیْتِکَ

هَذَا یَوْمُ الْجُمُعَهِ وَ هُوَ یَوْمُکَ الْمُتَوَقَّعُ فِیهِ ظُهُورُکَ وَ الْفَرَجُ فِیهِ لِلْمُؤْمِنِینَ عَلَى یَدَیْکَ وَ قَتْلُ الْکَافِرِینَ بِسَیْفِکَ

وَ أَنَا یَا مَوْلایَ فِیهِ ضَیْفُکَ وَ جَارُکَ وَ أَنْتَ یَا مَوْلایَ کَرِیمٌ مِنْ أَوْلادِ الْکِرَامِ وَ مَأْمُورٌ بِالضِّیَافَهِ وَ الْإِجَارَهِ فَأَضِفْنِی

وَ أَجِرْنِی صَلَوَاتُ اللَّهِ عَلَیْکَ وَ عَلَى أَهْلِ بَیْتِکَ الطَّاهِرِینَ.

 

و از خدا درخواست می کنم بر محمّد و خاندان‏ محمّد درود فرستد و مرا از منتظران و پیروان و یاوران تو در برابر دشمنانت و از شهداى در آستانت در شمار شیفتگانت قرار دهد،اى سرور من، اى صاحب‏ زمان، درود هاى خدا بر تو و بر خاندانت، امروز روز جمعه و روز توست‏ روزى که ظهورت و گشایش کار اهل ایمان به دستت در آن روز و کشتن کافران به سلاحت‏ امید می رود و من اى آقاى من در این روز میهمان و پناهنده به تو ام و تو اى مولاى من بزرگوارى از فرزندان‏ بزرگواران و از سوى خدا به پذیرایى و پناه‏دهى مأمورى، پس مرا پذیرا باش و پناه ده، درود هاى خدا بر تو و خاندان پاکیزه ‏ات.

سیّد بن طاووس فرموده:من پس از این زیارت به این شعر تمثل مى‏جویم و به آن حضرت اشاره نموده،مى‏گویم:
نَزِیلُكَ حَیْثُ مَا اتَّجَهَتْ رِكَابِی وَ ضَیْفُكَ حَیْثُ كُنْتُ مِنَ الْبِلادِ
در هر كجا و بر سر هر خوان،من میهمان توام اى صاحب الزّمان

التماس: دعا رحمان نبی زاده وسطی

 

دعاو زیارت روز پنج شنبه

دعاو زیارت روز پنج شنبه

بِسْمِ اللّهِ الرَّحْمنِ الرَّحیمِ
به نام خداوند بخشنده مهربان

اَلْحَمْدُ للهِِ الَّذى اَذْهَبَ اللَّیْلَ مُظْلِماً بِقُدْرَتِهِ، وَ جآءَ بِالنَّهارِ مُبْصِراً
ستایش خاص خدایى است که شب تار را به قدرتش برد و روز روشن را برحمت خویش

بِرَحْمَتِهِ، وَ کَسانى ضِیآئَهُ وَ اَ نَا فى نِعْمَتِهِ، اَللّـهُمَّ فَکَما اَبْقَیْتَنى لَهُ فَاَبْقِنى
بیاورد و روشنى روز را درآن حال که مستغرق نعمتش بودم در برم کرد خدایا همچنان که مرا تا به امروز نگهداشتى براى روزهاى دیگر

لاَِمْثالِهِ، وَ صَلِّ عَلَى النَّبِىِّ مُحَمَّد وَ آلِهِ، وَ لا تَفْجَعْنى فیهِ وَ فى غَیْرِهِ مِنَ
امثال آن نیز نگهدار و درود فرست بر محمّد و آلش و داغدارم مکن در این روز و

اللَّیالى وَ الاَْیّامِ، بِارْتِکابِ الْمَحارِمِ وَاکْتِسابِ الْمَأثِمِ، وَ ارْزُقْنى خَیْرَهُ
شبها و روزهاى دیگر به سبب دست زدن به کارهاى حرام و فراهم آوردن گناهان و خیر این روز و آنچه در آن

وَخَیْرَ ما فیهِ وَخَیْرَ ما بَعْدَهُ، وَاصْرِفْ عَنّى شَرَّهُ وَشَرَّ ما فیهِ وَ شَرَّما بَعْدَهُ،
است و خیر روزهاى بعد را نیز روزى من گردان و شر این روز و آنچه در آن است و شر روزهاى بعدش را از من دور گردان

اَللّهُمَّ اِنّى بِذِمَّةِ الاِْسْلامِ اَتَوَسَّلُ اِلَیْکَ، وَ بِحُرْمَةِ الْقُرْآنِ اَعْتَمِدُ عَلَیْکَ،
خدایا من به پیمان اسلام به سویت توسل جویم و به حرمت قرآن بر تو اعتماد کنم

وَبِمُحَمَّد الْمُصْطَفى صَلَّى اللهُ عَلَیْهِ وَ آلِهِ اَسْتَشْفِعُ لَدَیْکَ، فَاعْرِفِ اللّـهُمَّ
و به وسیله محمّد مصطفى صلى اللّه علیه و آله در نزدت شفاعت جویم پس بشناس خدایا

ذِمَّتِىَ الَّتى رَجَوْتُ بِها قَضآءَ حاجَتى، یا اَرْحَمَ الرّاحِمینَ، اَللّـهُمَّ اقْضِ
پیمانى را که بدان امید برآوردن حاجتم را دارم اى مهربانترین مهربانها خدایا در روز

لى فِى الْخَمیسِ خَمْساً، لا یَتَّسِعُ لَها اِلاَّ کَرَمُکَ، وَ لا یُطیقُها اِلاَّ نِعَمُکَ،
پنجشنبه پنج حاجتم را برآور که جز بزرگوارى تو گنجایش آنها را ندارد و جز نعمتهاى تو بر آن توانا نیست:

سَلامَةً اَقْوى بِها عَلى طاعَتِکَ، وَعِبادَةً اَسْتَحِقُّ بِها جَزیلَ مَثُوبَتِکَ،
تندرستى که بوسیله آن بر انجام طاعتت نیرو گیرم، و پرستشى که بدان مستحق پاداشت گردم،

وَسَعَةً فِى الْحالِ مِنَ الرِّزْقِ الْحَلالِ، وَ اَنْ تُؤْمِنَنى فى مَواقِفِ الْخَوْفِ
و فراخى در حال از طریق روزى حلال، و دیگر آن که مرا در توقفگاههاى خوفناک (برزخ و قیامت) بوسیله امان خود ایمن گردانى

بِاَمْنِکَ، وَ تَجْعَلَنى مِنْ طَوارِقِ الْهُمُومِ وَالْغُمُومِ فى حِصْنِکَ، وَصَلِّ عَلى
و از حوادث اندوهناک و غمگین در پناه خود قرارم دهى و درود فرست بر

مُحَمَّد وَآلِ مُحَمَّد، وَاجْعَلْ تَوَسُّلى بِهِ شافِعاً، یَوْمَ الْقِیمَةِ نافِعاً(1)، اِنَّکَ اَنْتَ
محمّد و آلش و توسل به او را شفیع من قرار ده و در روز قیامت سودمند که همانا تو

اَرْحَمُ الرّاحِمیـنَ.
مهربانترین مهربانانى.

 

روز پنجشنبه روز حضرت امام حسن عسكرى عليه السلام است بگو در زيارت آن حضرت‏

السَّلاَمُ عَلَيْكَ يَا وَلِيَّ اللَّهِ السَّلاَمُ عَلَيْكَ يَا حُجَّةَ اللَّهِ وَ خَالِصَتَهُ‏
 سلام بر تو اى ولى خدا (اى حسن عسكرى «ع» ) سلام بر تو اى حجت خدا و بنده خاص و خالص خدا
السَّلاَمُ عَلَيْكَ يَا إِمَامَ الْمُؤْمِنِينَ وَ وَارِثَ الْمُرْسَلِينَ وَ حُجَّةَ رَبِّ الْعَالَمِينَ‏
 سلام بر تو اى پيشواى اهل ايمان و وارث علم پيغمبران و حجت پروردگار عالميان
صَلَّى اللَّهُ عَلَيْكَ وَ عَلَى آلِ بَيْتِكَ الطَّيِّبِينَ الطَّاهِرِينَ‏
 درود خدا بر تو و بر خاندان تو كه خوبان و پاكان عالمند
يَا مَوْلاَيَ يَا أَبَا مُحَمَّدٍ الْحَسَنَ بْنَ عَلِيٍ‏
 اى امام من اى حضرت امام حسن عسكرى
أَنَا مَوْلًى لَكَ وَ لِآلِ بَيْتِكَ وَ هَذَا يَوْمُكَ وَ هُوَ يَوْمُ الْخَمِيسِ وَ أَنَا ضَيْفُكَ فِيهِ وَ مُسْتَجِيرٌ بِكَ فِيهِ‏
 من دوست شما و خاندان شما هستم و در اين روز پنجشنبه مهمان و پناهنده به شما هستم
فَأَحْسِنْ ضِيَافَتِي وَ إِجَارَتِي بِحَقِّ آلِ بَيْتِكَ الطَّيِّبِينَ الطَّاهِرِينَ‏
 پس از من به لطف مهمان نوازى كن و مرا در جوارت پناه ده به حق خاندان تو كه خوبان و پاكان عالمند.

التماس دعا رحمان نبی زاده وسطی

 

دعاو زیارت روز چهارشنبه

دعای روز چهارشنبه 

بِسْمِ اللّهِ الرَّحْمنِ الرَّحیمِ
به نام خداوند بخشنده مهربان

اَلْحَمْدُللهِِ الَّذى جَعَلَ اللَّیْلَ لِباساً، وَ النَّوْمَ سُباتاً، وَ جَعَلَ النَّهارَ نُشُوراً،
ستایش خدایى را که شب را پوشش (خلق) قرار داد و خواب را مایه آسایش و روز را (وسیله) تکاپو و جنبش

لَکَ الْحَمْدُ اَنْ بَعَثْتَنى مِنْ مَرْقَدى، وَ لَوْ شِئْتَ جَعَلْتَهُ سَرْمَداً، حَمْداً دائِماً
ستایش خاص توست که مرا از خوابگاهم برانگیختى و اگر اراده مى کردى خوابم را همیشگى مى کردى آن ستایشى که دائمى است

لا یَنْقَطِعُ اَبَداً، وَ لا یُحْصى لَهُ الْخَلائِقُ عَدَداً، اَللّهُمَّ لَکَ الْحَمْدُ اَنْ خَلَقْتَ
و قطع نگردد و خلایق شماره اش نتوانند خدایا ستایش خاص توست که آفریدى

فَسَوَّیْتَ، وَقَدَّرْتَ وَ قَضَیْتَ، وَ اَمَتَّ وَاَحْیَیْتَ،وَ اَمْرَضْتَ وَ شَفَیْتَ،
و پرداختى و اندازه کردى و گذراندى و میراندى و زنده کردى، بیمار کردى و شفا دادى،

وَعافَیْتَ وَاَبْلَیْتَ، وَعَلَى الْعَرْشِ اسْتَوَیْتَ،وَ عَلَى الْمُلْکِ احْتَوَیْتَ،
تندرست کردى و گرفتار ساختى و بر عرش استیلا یافتى و بر ملک وجود احاطه دارى

اَدْعُوکَ دُعآءَ مَنْ ضَعُفَتْ وَسیلَتُهُ، وَ انْقَطَعَتْ حیلَتُهُ، وَ اقْتَرَبَ اَجَلُهُ،
مى خوانمت خواندن آن کس که وسیله اش ضعیف و راه چاره اش قطع شده و مرگش نزدیک گشته

وَتَدانى فِى الدُّنْیا اَمَلُهُ، وَ اشْتَدَّتْ اِلى رَحْمَتِکَ فاقَتُهُ، وَ عَظُمَتْ لِتَفْریطِهِ
و آرزویش در دنیا اندک شده و سخت نیازمند رحمتت گردیده و افسوسش در کوتاهى و تقصیر خود

حَسْرَتُهُ، وَ کَثُرَتْ زَلَّتُهُ وَ عَثْرَتُهُ، وَخَلُصَتْ لِوَجْهِکَ تَوْبَتُهُ، فَصَلِّ عَلى
بزرگ گشته و لغزش و خطایش بسیار شده و توبه اش بدرگاه تو خالص گردیده پس درود فرست بر

مُحَمَّد خاتَمِ النَّبِیّینَ، وَ عَلى اَهْلِ بَیْتِهِ الطَّیِّبینَ الطّاهِرینَ، وَ ارْزُقْنى
محمّد خاتم پیمبران و بر خاندان پاک پاکیزه اش و شفاعت

شَفاعَةَ مُحَمَّد صَلَّى اللهُ عَلَیْهِ وَ آلِهِ، وَ لا تَحْرِمْنى صُحْبَتَهُ، اِنَّکَ اَنْتَ
محمّد صلى الله علیه و آله و سلم را روزى من گردان و از همنشینى او محرومم مکن که تو

اَرْحَمُ الرّاحِمینَ، اَللّـهُمَّ اقْضِ لى فِى الاَْرْبَعآءِ اَرْبَعاً، اِجْعَلْ قُوَّتى
ارحم الراحمین هستى خدایا در روز چهارشنبه چهار حاجت مرا برآور: نیرویم را

فى طاعَتِکَ، وَ نَشاطى فى عِبادَتِکَ، وَ رَغْبَتى فى ثَوابِکَ، وَزُهْدى فیما
در طاعت خویش قرار ده و نشاط و شادمانیم را در عبادتت و رغبت و میلم را در پاداش نیکت و پارساییم را در آنچه

یُوجِبُ لى اَلیمَ عِقابِکَ، اِنَّکَ لَطیفٌ لِما تَشآءُ.
موجب عذاب دردناک براى من گردد که همانا تو نسبت به هرچه بخواهى مدارا کنى.

روز چهارشنبه به نام حضرت موسى بن جعفر و حضرت رضا و حضرت جواد و حضرت هادى عليهم السلام است.در زيارت آن بزرگواران بگو:
السَّلامُ عَلَيْكُمْ يَا أَوْلِيَاءَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكُمْ يَا حُجَجَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكُمْ يَا نُورَ اللَّهِ فِي ظُلُمَاتِ الْأَرْضِ السَّلامُ عَلَيْكُمْ صَلَوَاتُ اللَّهِ عَلَيْكُمْ وَ عَلَى آلِ بَيْتِكُمْ الطَّيِّبِينَ الطَّاهِرِينَ بِأَبِي أَنْتُمْ وَ أُمِّي لَقَدْ عَبَدْتُمُ اللَّهَ مُخْلِصِينَ وَ جَاهَدْتُمْ فِي اللَّهِ حَقَّ جِهَادِهِ حَتَّى أَتَاكُمُ الْيَقِينُ فَلَعَنَ اللَّهُ أَعْدَاءَكُمْ مِنَ الْجِنِّ وَ الْإِنْسِ أَجْمَعِينَ وَ أَنَا أَبْرَأُ إِلَى اللَّهِ وَ إِلَيْكُمْ مِنْهُمْ يَا مَوْلايَ يَا أَبَا إِبْرَاهِيمَ مُوسَى بْنَ جَعْفَرٍ يَا مَوْلايَ يَا أَبَا الْحَسَنِ عَلِيَّ بْنَ مُوسَى يَا مَوْلايَ يَا أَبَا جَعْفَرٍ مُحَمَّدَ بْنَ عَلِيٍّ يَا مَوْلايَ يَا أَبَا الْحَسَنِ عَلِيَّ بْنَ مُحَمَّدٍ أَنَا مَوْلًى لَكُمْ مُؤْمِنٌ بِسِرِّكُمْ وَ جَهْرِكُمْ مُتَضَيِّفٌ بِكُمْ فِي يَوْمِكُمْ هَذَا وَ هُوَ يَوْمُ الْأَرْبِعَاءِ وَ مُسْتَجِيرٌ بِكُمْ فَأَضِيفُونِي وَ أَجِيرُونِي بِآلِ بَيْتِكُمُ الطَّيِّبِينَ الطَّاهِرِينَ.
سلام بر شما اى دوستان خدا،سلام بر شما اى حجتّهاى خدا،سلام بر شما اى نور خدا در تاريكيهاى زمين،سلام بر شما،درودهاى خدا بر شما و بر خاندان پاكيزه‏ و پاكتان،پدر و مادرم فدايتان،به راستى خدا را خالصانه پرستيديد و در راه خدا آنچنان‏كه شايسته بود جهاد نموديد تا مرگ شما را دربر گرفت،لعنت خدا بر دشمنانتان از تمام پريان و آدميان،من به سوى خدا و به سوى شما از دشمنانتان بيزارى مى‏جويم،اى سرور من يا ابا ابراهيم موسى بن جعفر،اى سرور من يا ابا الحسن على‏ بن موسى،اى سرور من يا ابا جعفر محمّد بن على،اى سرور من يا ابا الحسن على بن محمّد،من دل‏بسته شما هستم،ايمان دارم به نهان و آشكار شما،در اين روز شما كه روز چهارشنبه است از شما درخواست پذيرايى دارم، و به بارگاه شما پناه مى‏جويم،پس مرا پذيرا باشيد و پناهم دهيد،به حقّ خاندان پاكيزه و پاكتان.

التماس دعا رحمان نبی زاده وسطی

 

دعا زیارت روز سه شنبه

دعای روز سه شنبه 

بِسْمِ اللّهِ الرَّحْمنِ الرَّحیمِ
به نام خداوند بخشنده مهربان

اَلْحَمْدُ للهِِ وَ الْحَمْدُ حَقُّهُ، کَما یَسْتَحِقُّهُ حَمْداً کَثیراً، وَ اَعُوذُ بِهِ مِنْ شَرِّ
ستایش خاص خداست و حق اوست آن چنانکه شایسته و لایق اوست بسیار، و پناه برم به خدا از بدى شر

نَفْسى، اِنَّ النَّفْسَ لاََمّارَةٌ بِالسُّوءِ اِلاَّ ما رَحِمَ رَبّى، وَ اَعُوذُ بِهِ مِنْ شَرِّ
نفس خود که همانا نفس وادار کننده به بدى است مگر آن را که پروردگار رحم کند و پناه برم به او از شر

الشَّیْطانِ الَّذى یَزیدُنى ذَنْباً اِلى ذَنْبى، وَ اَحْتَرِزُ بِهِ مِنْ کُلِّ جَبّار فاجِر،
شیطان که (پیوسته) گناهى بر گناهم بیفزاید و بوسیله او پناه گیرم از شر هر گردنکش تبه کار

وَسُلْطان جآئِر، وَ عَدُوٍّ قاهِر، اَللّـهُمَّ اجْعَلْنى مِنْ جُنْدِکَ فَاِنَّ جُنْدَکَ هُمُ
وحکمران ستمکار و دشمن قهّارى خدایا مرا از لشکر خود قرار ده زیرا سپاه تو فقط

الْغالِبُونَ، وَ اجْعَلْنى مِنْ حِزْبِکَ، فَاِنَّ حِزْبَکَ هُمُ الْمُفْلِحُونَ، وَاجْعَلْنى مِنْ
پیروزند و از حزب خویش قرارم ده زیرا حزب تو فقط رستگارند و از اولیاى خود

اَوْلِیآئِکَ، فَاِنَّ اَوْلِیآئَکَ لا خَوْفٌ عَلَیْهِمْ وَ لا هُمْ یَحْزَنُونَ، اَللّهُمَّ اَصْلِحْ لى
قرارم ده زیرا اولیاى تو هستند که خوف و ترسى برایشان نیست و حزن و اندوهى ندارند خدایا دینم را

دینى فَاِنَّهُ عِصْمَةُ اَمْرى، وَ اَصْلِحْ لى اخِرَتى فَاِنَّها دارُ مَقَرّى، وَ اِلَیْها مِنْ
اصلاح کن که دین نگهدار کار من است و آخرتم را اصلاح کن که خانه پایدار من آن جاست و از

مُجاوَرَةِ اللِّئامِ مَفَرّى، وَ اجْعَلِ الْحَیاةَ زِیادَةً لى فى کُلِّ خَیْر، وَ الْوَفاةَ
مجاورت لئیمان گریزگاهم بدانجاست، و زندگى را براى من مایه فزونى در هر کار خیرى قرار ده و مرگ را

راحَةً لى مِنْ کُلِّ شَرٍّ، اَللّـهُمَّ صَلِّ عَلى مُحَمَّد خاتَمِ النَّبِیّینَ، وَ تَمامِ عِدَّةِ
آسودگى از هر شرى برایم مقرّر فرما. خدا درود فرست بر محمّد خاتم پیمبران و کامل کننده شماره

الْمُرْسَلینَ، وَ عَلى آلِهِ الطَّیِّبینَ الطّاهِرینَ، وَاَصْحابِهِ الْمُنْتَجَبینَ، وَ هَبْ
رسولان و بر آل پاک و پاکیزه اش و اصحاب برگزیده اش و در روز

لى فِى الثُّلاثاءِ ثَلاثاً، لا تَدَعْ لى ذَنْباً اِلاَّ غَفَرْتَهُ، وَ لا غَمّاً اِلاَّ اَذْهَبْتَهُ، وَ لا
سه شنبه سه چیز به من عطا کن: هرگناهى را از من بیامرز، و هر اندوهى را ازمن دور کن، و هر

عَدُوّاً اِلاَّ دَفَعْتَهُ، بِبِسْمِ اللهِ خَیْرِ الاَْسْمآءِ، بِسْمِ اللهِ رَبِّ الاَْرْضِ وَ السَّمآءِ،
دشمنى را از من دفع فرما بنام خدا که بهترین نامهاست به نام خدا پروردگار زمین و آسمان

اَسْتَدْفِعُ کُلَّ مَکْرُوه اَوَّلُهُ سَخَطُهُ، وَ اَسْتَجْلِبُ کُلَّ مَحْبُوب اَوَّلُهُ رِضاهُ،
دور کنم از خود هر بدى را که آغازش خشم اوست و مى کشم بسوى خودهر کار محبوبى را که آغازش خشنودى اوست

فَاخْتِمْ لى مِنْکَ بِالْغُفْـرانِ، یا وَلِىَّ الاِْحْسـانِ.
پس از جانب خود کارم را به آمرزش پایان ده اى صاحب احسان.

روز سه ‏شنبه به نام حضرت زين العابدين و حضرت باقر و حضرت صادق عليهم السّلام است.زيارت كن ايشنان را در اين روز به اين زيارت:
السَّلامُ عَلَيْكُمْ يَا خُزَّانَ عِلْمِ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكُمْ يَا تَرَاجِمَةَ وَحْيِ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكُمْ يَا أَئِمَّةَ الْهُدَى السَّلامُ عَلَيْكُمْ يَا أَعْلامَ التُّقَى السَّلامُ عَلَيْكُمْ يَا أَوْلادَ رَسُولِ اللَّهِ أَنَا عَارِفٌ بِحَقِّكُمْ مُسْتَبْصِرٌ بِشَأْنِكُمْ مُعَادٍ لِأَعْدَائِكُمْ مُوَالٍ لِأَوْلِيَائِكُمْ بِأَبِي أَنْتُمْ وَ أُمِّي صَلَوَاتُ اللَّهِ عَلَيْكُمْ اللَّهُمَّ إِنِّي أَتَوَالَى آخِرَهُمْ كَمَا تَوَالَيْتُ أَوَّلَهُمْ وَ أَبْرَأُ مِنْ كُلِّ وَلِيجَةٍ دُونَهُمْ وَ أَكْفُرُ بِالْجِبْتِ وَ الطَّاغُوتِ وَ اللاتِ وَ الْعُزَّى صَلَوَاتُ اللَّهِ عَلَيْكُمْ يَا مَوَالِيَّ وَ رَحْمَةُ اللَّهِ وَ بَرَكَاتُهُ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا سَيِّدَ الْعَابِدِينَ وَ سُلالَةَ الْوَصِيِّينَ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا بَاقِرَ عِلْمِ النَّبِيِّينَ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا صَادِقا مُصَدَّقا فِي الْقَوْلِ وَ الْفِعْلِ يَا مَوَالِيَّ هَذَا يَوْمُكُمْ وَ هُوَ يَوْمُ الثُّلاثَاءِ وَ أَنَا فِيهِ ضَيْفٌ لَكُمْ وَ مُسْتَجِيرٌ بِكُمْ فَأَضِيفُونِي وَ أَجِيرُونِي بِمَنْزِلَةِ اللَّهِ عِنْدَكُمْ وَ آلِ بَيْتِكُمْ الطَّيِّبِينَ الطَّاهِرِينَ
سلام بر شما اى خزانه‏داران علم خدا،سلام بر شما اى مفسرّان وحى خدا،سلام برشما اى‏ پيشوايان هدايت،سلام بر شما اى نشانه‏هاى پارسايى،سلام بر شما اى فرزندان رسول خدا من به حق شما دانا،و به مقام شما بينايم و با دشمنانتان دشمن،و با دوستانتان دوستم،پدر و مادرم‏ فدايتان،درودهاى خدا بر شما باد.خدايا!من دوست دارم آخرين اينان را چنان‏كه دوست داشتم اولينشان را،و از هر صف‏بندى در برابر ايشان بيزارى مى‏جويم و به جبت و طاغوت و لات و عزى[بتان روزگار جاهليت]كفر مى‏ورزم،اى سروران من،درودهاى خدا و رحمت و بركاتش بر شما باد،سلام بر تو اى سرور عابدان،و زبده‏ جانشينان،سلام بر تو اى شكافنده دانش پيامبران،سلام بر تو اى راستگوى پذيرفته‏ در گفتار و كردار،اى سروران من،امروز روز سه‏شنبه روز شماست و من در اين روز ميهمان شما و پناهنده به شمايم،پذيراى من باشيد،و پناهم دهيد،به حق مقام خدا نزد شما و اهل بيت پاكيزه و پاكتان.

التماس دعا:  رحمان نبی زاده وسطی

دعا وزیارت روز دوشنبه

دعای روز دوشنبه 

بِسْمِ اللّهِ الرَّحْمنِ الرَّحیمِ
به نام خداوند بخشنده مهربان

اَلْحَمْدُ للهِِ الَّذى لَمْ یُشْهِدْ اَحَداً حینَ فَطَرَ السَّمواتِ وَ الاَْرْضَ، وَ لاَ اتَّخَذَ
ستایش خاص خدایى است که هیچ کس را گواه نیاورد در آن هنگامى که آسمانها و زمین را آفرید و کمک کارى

مُعیناً حینَ بَرَءَ النَّسَماتِ، لَمْ یُشارَکْ فِى الاِْلهِیَّةِ، وَ لَمْ یُظاهَرْ فِى
براى خود نگرفت در آن هنگامى جنبندگان را پدید آورد در معبودیّت خود شریک ندارد و در یکتایى

الْوَحْدانِیَّةِ، کَلَّتِ الاَْلْسُنُ عَنْ غایَةِ صِفَتِهِ، وَ الْعُقُولُ عَنْ کُنْهِ مَعْرِفَتِهِ،
پشتیبانى نشود زبانها از حد وصفش لال و عقلها از کنه معرفتش عاجز است

وَتَواضَعَتِ الْجَبابِرَةُ لِهَیْبَتِهِ، وَ عَنَتِ الْوُجُوهُ لِخَشْیَتِهِ، وَ انْقادَ کُلُّ عَظیم
گردنکشان در برابر هیبتش فروتن و چهره ها از بیم و هراسش خاضع و هر بزرگى در عظمتش

لِعَظَمَتِهِ، فَلَکَ الْحَمْدُ مُتَواتِراً مُتَّسِقاً، وَ مُتَوالِیاً مُسْتَوْسِقاً، وَصَلَواتُهُ عَلى
رام گشته پس خاص توست ستایش پى درپى و منظم، و دنباله دار و درودهاى

رَسُولِهِ اَبَداً، وَ سَلامُهُ دآئِماً سَرْمَداً، اَللّـهُمَّ اجْعَلْ اَوَّلَ یَوْمى هذا
ابدى و تحیّت همیشگى و دائمى تو بر پیامبرت باد خدایا آغاز امروز مرا

صَلاحاً، وَ اَوْسَطَهُ فَلاحاً، وَ آخِرَهُ نَجاحاً، وَاَعُوذُ بِکَ مِنْ یَوْم اَوَّلُهُ فَزَعٌ،
صلاح و وسطش را رستگارى و پایانش را کامروایى قرارده و پناه مى برم به تو از روزى که آغازش ترس

وَ اَوْسَطُهُ جَزَعٌ، وَ آخِرُهُ وَجَعٌ، اَللّـهُمَّ اِنّى اَسْتَغْفِرُکَ لِکُلِّ نَذْر نَذَرْتُهُ،
و وسطش بى تابى و پایانش درد و رنج باشد خدایا از تو آمرزش خواهم براى هر نذرى که کرده ام

وَکُلِّ وَعْد وَعَدْتُهُ، وَ کُلِّ عَهْد عاهَدْتُهُ ثُمَّ لَمْ اَفِ بِهِ، وَ اَسْئَلُکَ فى مَظالِمِ
و هر وعده اى که دادم و هر عهدى که بستم ولى به آن وفا نکرده ام و درباره حقوق و مظلمه هایى

عِبادِکَ عِنْدى، فَاَیَّما عَبْد مِنْ عَبیدِکَ اَوْ اَمَة مِنْ اِمآئِکَ، کانَتْ لَهُ قِبَلى
که از بندگانت به گردن دارم درخواست مى کنم که هر بنده اى از بندگانت یا هر کنیزى از کنیزانت که در گردن من

مَظْلِمَةٌ ظَلَمْتُها اِیّاهُ فى نَفْسِهِ، اَوْ فى عِرْضِهِ اَوْ فى مالِهِ، اَوْ فى اَهْلِهِ
حقى دارد و از من ستمى به او رسیده در جانش یا در آبرویش یا در مالش یا در خانواده و

وَوَلَدِهِ،اَوْ غیبَةٌ اغْتَبْتُهُ بِها،اَوْ تَحامُلٌ عَلَیْهِ بِمَیْل اَوْ هَوىً،اَوْ اَنَفَة اَوْ حَمِیَّة،
فرزندش یا غیبتى از او کرده ام یا بارى بر دوشش نهاده ام که سببش خواهش یا هواى نفس

اَوْ رِیآء اَوْ عَصَبِیَّة، غآئِباً کانَ اَوْ شاهِداً، وَ حَیّاً کانَ اَوْ مَیِّتاً، فَقَصُرَتْ
یا خودخواهى یا رشک یا خودنمایى یا تعصّب بیجا بوده چه آن کس غایب باشد چه حاضر، زنده باشد یا مرده، و دست من اکنون

یَدى، وَضاقَ وُسْعى عَنْ رَدِّها اِلَیْهِ، وَ التَّحَلُّلِ مِنْهُ، فَاَسْئَلُکَ یا مَنْ یَمْلِکُ
کوتاه و وسعم نارساست از این که آن حق را به او رد کنم و از او حلالیّت جویم پس از تو مى خواهم اى کسى که مالک

الْحاجاتِ وَ هِىَ مُسْتَجیبَةٌ بِمَشِّیَّتِهِ، وَ مُسْرِعَةٌ اِلى اِرادَتِهِ، اَنْ تُصَلِّىَ
حاجاتى و به خواست تو آنها مستجاب گردد و بسوى اراده ات شتابان شوند (مى خواهم) که درود فرستى

عَلى مُحَمَّد وَ آلِ مُحَمَّد، وَاَنْ تُرْضِیَهُ عَنّى بِما شِئْتَ، وَ تَهَبَ لى مِنْ
بر محمّد و آلش و آن شخص را به آن طور که خواهى از من خشنود گردانى و از

عِنْدِکَ رَحْمَةً، اِنَّهُ لا تَنْقُصُکَ الْمَغْفِرَةُ، وَ لا تَضُرُّکَ الْمَوْهِبَةُ، یا اَرْحَمَ
نزد خود به من رحمتى بخشى زیرا که آمرزش از تو نکاهد و بخشش به تو زیان نرساند اى مهربانترین

الرّاحِمینَ، اَللّـهُمَّ اَوْلِنى فى کُلِّ یَوْمِ اثْنَیْنِ نِعْمَتَیْنِ مِنْکَ ثِنْتَیْنِ، سَعادَةً
مهربانها خدایا به من عطا کن در هر روز دوشنبه دو نعمت از جانب خودت یکى خوشبختى

فى اَوَّلِهِ بِطاعَتِکَ، وَ نِعْمَةً فى آخِرِهِ بِمَغْفِرَتِکَ، یا مَنْ هُوَ الاِْلهُ، وَ لا یَغْفِرُ
در اوّل روز به وسیله فرمانبردارى تو و دیگر نعمتى در آخر روز به آمرزش و مغفرتت اى کسى که تنها معبود ما اوست و گناهان را

الذُّنُوبَ سِواهُ.
جز او کسى نیامرزد.

 

روز دوشنبه روز امام حسن و امام حسين عليهما السّلام است،در زيارت حضرت امام حسن عليه السّلام ميگويى:

 

السَّلامُ عَلَيْكَ يَا ابْنَ رَسُولِ رَبِّ الْعَالَمِينَ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا ابْنَ أَمِيرِ الْمُؤْمِنِينَ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا ابْنَ فَاطِمَةَ الزَّهْرَاءِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا حَبِيبَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا صِفْوَةَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا أَمِينَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا حُجَّةَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا نُورَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا صِرَاطَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا بَيَانَ حُكْمِ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا نَاصِرَ دِينِ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ أَيُّهَا السَّيِّدُ الزَّكِيُّ ، 

سلام بر تو اى‏ فرزند فرستاده پرودگار جهانيان،سلام بر تو اى فرزند امير مؤمنان،سلام بر تو اى فرزند فاطمه زهرا،سلام بر تو اى محبوب خدا،سلام بر تو اى برگزيده خدا،سلام بر تو اى امين خدا،سلام بر تو اى برهان حكم خدا،سلام بر تو اى نور خدا،سلام‏ بر تو اى راه خدا،سلام بر تو اى بيان حكم خدا،سلام بر تو اى يار دين خدا،سلام بر تو اى سرور پاك نهاد،

 

السَّلامُ عَلَيْكَ أَيُّهَا الْبَرُّ الْوَفِيُّ السَّلامُ عَلَيْكَ أَيُّهَا الْقَائِمُ الْأَمِينُ السَّلامُ عَلَيْكَ أَيُّهَا الْعَالِمُ بِالتَّأْوِيلِ السَّلامُ عَلَيْكَ أَيُّهَا الْهَادِي الْمَهْدِيُّ السَّلامُ عَلَيْكَ أَيُّهَا الطَّاهِرُ الزَّكِيُّ السَّلامُ عَلَيْكَ أَيُّهَا التَّقِيُّ النَّقِيُّ السَّلامُ عَلَيْكَ أَيُّهَا الْحَقُّ الْحَقِيقُ السَّلامُ عَلَيْكَ أَيُّهَا الشَّهِيدُ الصِّدِّيقُ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا أَبَا مُحَمَّدٍ الْحَسَنَ بْنَ عَلِيٍّ وَ رَحْمَةُ اللَّهِ وَ بَرَكَاتُهُ. 

 

سلام بر تو اى نيكوكردار وفادار،سلام‏ بر تو اى قيام‏كننده امين،سلام بر تو اى آگاه به تأويل،سلام بر تو اى راهنماى راه‏يافته،سلام بر تو اى پاك و پاكيزه،سلام بر تو اى‏ پرهيزكار پاكدامن،سلام بر تو اى حقيقت راستين و آشكار،سلام بر تو اى شهيد راست‏كردار سلام بر تو اى ابا محمّد حسن بن على،و رحمت و بركات خدا بر تو باد

زیارت امام حسین (ع) در روز دوشنبه

 

السَّلامُ عَلَيْكَ يَا ابْنَ رَسُولِ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا ابْنَ أَمِيرِ الْمُؤْمِنِينَ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا ابْنَ سَيِّدَةِ نِسَاءِ الْعَالَمِينَ أَشْهَدُ أَنَّكَ أَقَمْتَ الصَّلاةَ وَ آتَيْتَ الزَّكَاةَ وَ أَمَرْتَ بِالْمَعْرُوفِ وَ نَهَيْتَ عَنِ الْمُنْكَرِ وَ عَبَدْتَ اللَّهَ مُخْلِصا وَ جَاهَدْتَ فِي اللَّهِ حَقَّ جِهَادِهِ حَتَّى أَتَاكَ الْيَقِينُ فَعَلَيْكَ السَّلامُ مِنِّي مَا بَقِيتُ وَ بَقِيَ اللَّيْلُ وَ النَّهَارُ وَ عَلَى آلِ بَيْتِكَ الطَّيِّبِينَ الطَّاهِرِينَ. 

 

سلام بر تو اى فرزند رسول خدا،سلام بر تو اى فرزند امير مؤمنان،سلام بر تو اى فرزند سرور زنان جهانيان،گواهى مى‏دهم كه تو نماز را بپا داشتى،و زكات را پرداختى،و امر به معروف‏ و نهى از منكر نمودى،و خدا را خالصانه عبادت كردى و در راه خدا به نحو شايسته به جهاد برخاستى‏ تا مرگ تو را دربر گرفت،از من بر تو سلام تا هستم و تا شب و روز باقى است و سلام بر خاندان پاك و پاكيزه‏ات،

 

أَنَا يَا مَوْلايَ مَوْلًى لَكَ وَ لِآلِ بَيْتِكَ سِلْمٌ لِمَنْ سَالَمَكُمْ وَ حَرْبٌ لِمَنْ حَارَبَكُمْ مُؤْمِنٌ بِسِرِّكُمْ وَ جَهْرِكُمْ وَ ظَاهِرِكُمْ وَ بَاطِنِكُمْ لَعَنَ اللَّهُ أَعْدَاءَكُمْ مِنَ الْأَوَّلِينَ وَ الْآخِرِينَ وَ أَنَا أَبْرَأُ إِلَى اللَّهِ تَعَالَى مِنْهُمْ يَا مَوْلايَ يَا أَبَا مُحَمَّدٍ يَا مَوْلايَ يَا أَبَا عَبْدِ اللَّهِ هَذَا يَوْمُ الْإِثْنَيْنِ وَ هُوَ يَوْمُكُمَا وَ بِاسْمِكُمَا وَ أَنَا فِيهِ ضَيْفُكُمَا فَأَضِيفَانِي وَ أَحْسِنَا ضِيَافَتِي فَنِعْمَ مَنِ اسْتُضِيفَ بِهِ أَنْتُمَا وَ أَنَا فِيهِ مِنْ جِوَارِكُمَا فَأَجِيرَانِي فَإِنَّكُمَا مَأْمُورَانِ بِالضِّيَافَةِ وَ الْإِجَارَةِ فَصَلَّى اللَّهُ عَلَيْكُمَا وَ آلِكُمَا الطَّيِّبِينَ 

 

اى مولاى من،من دل بسته تو و خاندان تو هستم،در صلحم با آن‏كه با شما در صلح‏ است،و در جنگم با آن‏كه با ما در جنگ است،من به نهان و آشكار و ظاهر و باطن شما ايمان دارم،لعنت خدا بر دشمنانتان‏ از گذشتگان و آيندگان،من از آنان به سوى خدا بيزارى مى‏جويم،اى مولاى من اى ابا محمّد،اى سرور من اى ابا عبد اللّه،امروز روز دوشنبه است و روز شما دو بزرگوار و به نام شماست و من در اين روز مهمان شما هستم،پذيراى من‏ باشيد و نيكو پذيرايى كنيد،چه خوشبخت ميهمانى است آن‏كه شمار ميزبانش باشيد،و من در اين روز از پناهندگان به شمايم،پس مرا پناه دهيد،به‏ يقين شما از سوى خدا مأمور به پذيرايى نمودن و پناه دادنيد،خدا بر شما و خاندان پاكتان درود فرستد.

التماس دعا : رحمان نبی زاده وسطی

 

دعا و زیارت روز یکشنبه

دعا و زیارت روز یکشنبه را بخوانیم

 

بِسْمِ اللّهِ الَّذى لا اَرْجُو اِلاّ فَضْلَهُ وَ لا اَخْشى اِلاّ عَدْلَهُ وَ لا اَعْتَمِدُ اِلاّ

بنام خدایى که جز فضلش امیدى ندارم و جز عدلش از چیزى ترس ندارم و جز به گفته او اعتماد ندارم و جز

 

قَوْلَهُ وَ لا اُمْسِکُ اِلاّ بِحَبْلِهِ بِکَ اَسْتَجیرُ یا ذَا الْعَفْوِ وَ الرِّضْوانِ مِنَ

به رشته (بندگى و اخلاص ) او چنگ نزنم اى داراى گذشت و خوشنودى به تو پناه برم از

 

الظُّلْمِ وَ الْعُدْوانِ وَمِنْ غِیَرِ الزَّمانِ وَ تَواتُرِ الاْحْزانِ وَ طَوارِقِ

ستم و دشمنى (خلق ) و از دگرگونیهاى روزگار و پى درپى رسیدن اندوهها و

 

الْحَدَثانِ وَ مِنِ انْقِضاَّءِ الْمُدَّهِ قَبْلَ التَّاَهُّبِ وَ الْعُدَّهِ وَ اِیّاکَ اَسْتَرْشِدُ

حوادث ناگوار شب و از سپرى شدن عمر قبل از آمادگى و توشه گیرى و تنها از تو راهنمایى مى جویم

 

لِما فیهِ الصَّلاحُ وَ الاِْصْلاحُ وَ بِکَ اَسْتَعینُ فیما یَقْتَرِنُ بِهِ النَّجاحُ وَ

براى آنچه صلاح و اصلاح من در آنست و از تو یارى طلبم در (رسیدن به ) آنچه مقرون به کامیابى و

 

الاِْنْجاحُ وَ اِیّاکَ اَرْغَبُ فى لِباسِ الْعافِیَهِ وَتَمامِها وَ شُمُولِ

کامروایى است و از تو امید دارم براى پوشش لباس تندرستى کامل و شمول

 

السَّلامَهِ وَ دَوامِها وَ اَعُوذُ بِکَ یا رَبِّ مِنْ هَمَزاتِ الشَّیاطینِ وَ

سلامتى دائم و پناه مى برم به تو اى پروردگار از وسوسه هاى شیاطین و

 

اَحْتَرِزُ بِسُلْطانِکَ مِنْ جَوْرِ السَّلاطینِ فَتَقَبَّلْ ما کانَ مِنْ صَلوتى

احتراز جویم بوسیله سلطنت تو از ستم سلاطین پس (اى خدا) نماز

 

 وَصَوْمى وَ اجْعَلْ غَدى وَ ما بَعْدَهُ اَفْضَلَ مِنْ ساعَتى وَ یَوْمى وَ

و روزه ام را بپذیر و فرداى من و مابعد آنرا بهتر از این ساعت و امروزم قرارده و

 

اَعِزَّنى فى عَشیرَتى وَ قَوْمى وَ احْفَظْنى فى یَقْظَتى وَ نَوْمى فَاَنْتَ

مرا در میان فامیل و خویشانم عزیز گردان و مرا در بیدارى و خوابم حفظ کن که تویى

 

اللّهُ خَیْرٌ حافِظاً وَ اَنْتَ اَرْحَمُ الرّاحِمینَ اَللّهُمَّ اِنّى اَبْرَءُ اِلَیْکَ فى

خدایى که بهترین نگهبانى و تو مهربانترین مهربانانى خدایا من بسوى تو بیزارى جویم و در این

 

یَوْمى هذا وَ ما بَعْدَهُ مِنَ الاْحادِ مِنَ الشِّرْکِ وَ الاِْلْحادِ وَ اُخْلِصُ لَکَ

روز و روزهاى یکشنبه دیگر از شرک و بى دینى و دعایم را براى تو خالص مى کنم تا 

 

دُعاَّئى تَعَرُّضاً لِلاِْجابَهِ وَ اُقیمُ عَلى طاعَتِکَ رَجاَّءً لِلاِْثابَهِ فَصَلِّ

در معرض اجابت قرار گیرد و همچنان بر اطاعتت پایدارى مى کنم پس

 

عَلى مُحَمَّدٍ خَیْرِ خَلْقِکَ الدّاعى اِلى حَقِّکَ وَاَعِزَّنى بِعِزِّکَ الَّذى

درود فرست بر محمد بهترین خلق خود آنکه (مردم را) بسوى حقانیتت خواند و مرا به عزت

 

لایُضامُ وَ احْفَظْنى بِعَیْنِکَ الَّتى لا تَنامُ وَ اخْتِمْ بِالاِنْقِطاعِ اِلَیْکَ

تزلزل ناپذیرت عزیز گردان و به دیده ات که هرگز نخوابد حفظ کن و ببریدن از خلق و توجه بسوى

 

اَمْرى وَ بِالْمَغْفِرَهِ عُمْرى اِنَّکَ اَنْتَ الْغَفُورُ الرَّحیمُ

خودت کارم را به پایان رسان و عمرم را قرین به آمرزش به اتمام رسان که همانا تویى 

 

زیارت حضرت علی علیه السلام در روز یکشنبه

اين زيارت به روايت كسى است كه امام زمان(عج) را در بيدارى مشاهده كرده بود در حالى كه آن حضرت‏  امير المؤمنين عليه السّلام را در روز يكشنبه كه روز آن حضرت است با اين عبارات زيارت مى‏ كرد:

 

السَّلامُ عَلَى الشَّجَرَةِ النَّبَوِيَّةِ وَ الدَّوْحَةِ الْهَاشِمِيَّةِ الْمُضِيئَةِ الْمُثْمِرَةِ بِالنُّبُوَّةِ الْمُونِقَةِ [الْمُونِعَةِ] بِالْإِمَامَةِ وَ عَلَى ضَجِيعَيْكَ آدَمَ وَ نُوحٍ عَلَيْهِمَا السَّلامُ

السَّلامُ عَلَيْكَ وَ عَلَى أَهْلِ بَيْتِكَ الطَّيِّبِينَ الطَّاهِرِينَ

السَّلامُ عَلَيْكَ وَ عَلَى الْمَلائِكَةِ الْمُحْدِقِينَ بِكَ وَ الْحَافِّينَ بِقَبْرِكَ

يَا مَوْلايَ يَا أَمِيرَ الْمُؤْمِنِينَ هَذَا يَوْمُ الْأَحَدِ وَ هُوَ يَوْمُكَ وَ بِاسْمِكَ وَ أَنَا ضَيْفُكَ فِيهِ وَ جَارُكَ فَأَضِفْنِي يَا مَوْلايَ وَ أَجِرْنِي فَإِنَّكَ كَرِيمٌ تُحِبُّ الضِّيَافَةَ وَ مَأْمُورٌ بِالْإِجَارَةِ فَافْعَلْ مَا رَغِبْتُ إِلَيْكَ فِيهِ وَ رَجَوْتُهُ مِنْكَ بِمَنْزِلَتِكَ وَ آلِ بَيْتِكَ عِنْدَ اللَّهِ وَ مَنْزِلَتِهِ عِنْدَكُمْ وَ بِحَقِّ ابْنِ عَمِّكَ رَسُولِ اللَّهِ صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَ آلِهِ وَ سَلَّمَ وَ عَلَيْهِمْ [عَلَيْكُمْ‏ ] أَجْمَعِينَ.

 

سلام بر شجره نبوت، و درخت تنومند هاشمى، درخت تابان و بارور به بركت نبوّت و خرّم و سرسبز به حرمت امامت، و بر دو آرميده در كنارت آدم و نوح(درود بر آنها باد).

سلام بر تو و بر اهل بيت‏  پاك و پاكيزه‏ ات،

سلام بر تو و بر فرشتگان حلقه ‏ زننده بر دورت و گرد آمده بر قبرت، اى مولاى من اى امير مؤمنان، امروز روز يكشنبه و روز تو و به نام توست و من در اين روز ميهمان‏  و پناهنده به توام، اى مولاى من از من پذيرايى كن و مرا پناه ده، چه همانا تو كريمى و مهمان‏ نوازى را دوست مى‏ دارى و از سوى‏  خدا مأمور به پناه دادنى، پس برآور خواهشى را كه براى آن در اين روز بسوى تو ميل نمودم و آن را از تو اميد دارم، به حق مقام والاى خود و جايگاه بلند اهل بيتت نزد خدا و مقام خدا نزد شما، و بحق پسر عمويت رسول خدا كه خدا بر او و خاندانش همه و همه درود و سلام فرستد.

 

 

زیارت حضرت زهرا (سلام الله علیها) در روز یکشنبه

           

السَّلامُ عَلَيْكِ يَا مُمْتَحَنَةُ امْتَحَنَكِ الَّذِي خَلَقَكِ فَوَجَدَكِ لِمَا امْتَحَنَكِ صَابِرَةً أَنَا لَكِ مُصَدِّقٌ صَابِرٌ عَلَى مَا أَتَى بِهِ أَبُوكِ وَ وَصِيُّهُ صَلَوَاتُ اللَّهِ عَلَيْهِمَا وَ أَنَا أَسْأَلُكِ إِنْ كُنْتُ صَدَّقْتُكِ إِلا أَلْحَقْتِنِي بِتَصْدِيقِي لَهُمَا لِتُسَرَّ نَفْسِي فَاشْهَدِي أَنِّي ظَاهِرٌ [طَاهِرٌ] بِوِلايَتِكِ وَ وِلايَةِ آلِ بَيْتِكِ صَلَوَاتُ اللَّهِ عَلَيْهِمْ أَجْمَعِينَ.

 

سلام بر تو اى آزموده شده، آن‏ كه تو را آفريد آزمودت، پس تو را به آنچه آزمود شكيبا يافت، من از صميم قلب به تو ايمان دارم و بر آنچه پدر بزرگوارت و جانشينش (درود خدا بر آن دو باد)آوردند بردبارم و از تو مى‏ خواهم‏  از آنجا كه مومن به تو هستم مرا به گروندگان آن دو ملحق سازى تا دلشاد گردم، پس گواه باش‏  كه همانا من تنها به ولايت تو و ولايت اهل بيتت (كه درود خدا بر همه آنان باد) پاك گشته و دلگرمم.

 

زيات حضرت زهرا عليها السّلام به روايتى ديگر:

السَّلامُ عَلَيْكِ يَا مُمْتَحَنَةُ امْتَحَنَكِ الَّذِي خَلَقَكِ قَبْلَ أَنْ يَخْلُقَكِ وَ كُنْتِ لِمَا امْتَحَنَكِ بِهِ صَابِرَةً وَ نَحْنُ لَكِ أَوْلِيَاءُ مُصَدِّقُونَ وَ لِكُلِّ مَا أَتَى بِهِ أَبُوكِ صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَ آلِهِ وَ سَلَّمَ وَ أَتَى بِهِ وَصِيُّهُ عَلَيْهِ السَّلامُ مُسَلِّمُونَ وَ نَحْنُ نَسْأَلُكَ اللَّهُمَّ إِذْ كُنَّا مُصَدِّقِينَ لَهُمْ أَنْ تُلْحِقَنَا بِتَصْدِيقِنَا بِالدَّرَجَةِ الْعَالِيَةِ لِنُبَشِّرَ أَنْفُسَنَا بِأَنَّا قَدْ طَهُرْنَا بِوِلايَتِهِمْ [بِوَلايَتِهِمْ‏ ] عَلَيْهِمُ السَّلامُ.

 

سلام بر تو اى آزموده شده، آزمودت آن‏ كه تو را آفريد پيش از آفريدنت در دنيا، و در آن آزمون شكيبا بودى و ما دوستان و تصديق‏ كنندگان توييم، و به‏  همه آنچه پدر بزرگوارت (درود خدا بر او و خاندانش باد) و جانشينش (درود بر او) آوردند سر مى‏ سپاريم‏  خدايا! از تو مى‏ خواهيم ازآن‏ رو كه تصديق‏ كنندگان آن بزرگواران بوديم ما را به خاطر اين باور به درجه والا برسانى، تا خود را بشارت دهيم كه پاك گشتيم به ولايت آنان (درود بر آنان).

 

التماس دعا : رحمان نبی زاده وسطی

 

 

دعا وزیارت روز شنبه

دعای روز شنبه :

بِسْمِ اللهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِیم

به نام خداواند بخشنده مهربان

بِسْمِ اللهِ کـَلِمَةِ المُعْتَصِمینَ، وَمَقالةِ المُتَحَرِّزینَ، وَأعُوذُ بِاللهِ تـَعَالى مِنْ جَوْرِ الْجائِرینَ،

به نام خداست سخن پناهندگان و گفتار پناه گیرندگان و پناه می برم به خدای بزرگ ازستم ظالمین  
   وَکـَیْدِالْحاسِدینَ،وَبَغْی ِالظَّالِمینَ،وَأحمَدُهُ فـَوْقَ حَمْدِالْحامِدینَ.اللّهم أنْتَ الْواحِدُبِلا شَریکٍ،وَالْمَلِکُ

و نیرنگ حسودان  و ظلم و ستم بیدادگران  و می ستایم او را فوق ستایش کنندگان خدایا توئی یگانه بدون شریک و انباز و پادشاه

    بِلا تـَمْلیکٍ، لاتـُضادَّ فی حُکـْمِکَ، وَلا تُنَازَعَ فی مُلْکِکَ، أسْئـَلـُکَ أنْ تـُصَلـِّی عَلـَى مُحَمَّدٍ عَبْدِکَ

بدون تملیک ضدیت نشود در برابر فرمان تو  و نه نزاعی در فرمانروائیت  از تو می خواهم که درود فرستی بر محمد بنده تو

وَرَسُولِکَ، وَأنْ تـُوزِعَنِی مِنْ شُکـْرِ نُعْمَاکَ مَا تـَبْلـُغُ بـِی غـَایة َرِضَاکَ، وَأنْ تـُعِـینـَنِی عَلـَى

و فرستادۀ تو و اینکه قسمت کنی از سپاسگذاری نعمتهایت که برساند مرا نهایت خوشنودیت و اینکه کمک کنی مرا بر

طاعَتِکَ وَلـُزُومِ عِبَادَتِکَ، وَاسْتِحْقاقِ مَثـُوبَتِکَ بـِلُطْفِ عِنایَتِکَ، وَتـَرْحَمَنی بـِصَدِّی عَنْ مَعَاصیکَ

طاعت خودت وملازم بودن بندگیت و سزوار دریافت پاداش تو بوسیله لطف و عنایتت و به من رحم کنی که بازداری مرا ازگناه و نافرمانیت 

مَا أحْیَیْتـَنی، وَتـُوَفـِّقـَنی لِما یَنـْفـَعُنی مَا أبْقـَیْتـَنی ، وَأنْ تـَشْرَحَ بـِکِتابـِکَ صَدْری، وَ تـَحُط َّ

تازمانیکه زنده ام داری وتوفیقم ده به آنچه سودم رساند تا نگاهم داری  واینکه بگشایی به وسیله کتابت سینه ام را و بریزی

بـِتِلاوَتِهِ وِزْرِی، وَتـَمْنـَحَنِی السَّلامَة َ فی دِینی وَنـَفـْسِـی، وَلاتـُوحِشَ بـِی أهْلَ أُنـْسـِی وَتـُتِمَّ

به وسیله خواندن قرآن گناهانم و ببخشی بمن سلامتی در دینم وجانم واینکه هراسناک وبیگانه نکنی برایم هم دمهایم و به اتمام رسانی

إِحْسَانـَکَ فِیما بَقِیَ مِنْ عُمْری کـَمَا أَحْسَنـْتَ فِیمَا مَضَى مِنـْهُ، یَا أَرْحَمَ الرَّاحِمِینَ .

احسانت را در باقیمانده عمرم همچنانکه احسان کردی آنچه در گذشته از عمرم ای مهربانترین مهربانان .

 

 

زيارت حضرت رسول( صلى الله عليه و آله) در روز شنبه :

 

اَشْهَدُ اَنْ لا اِلهَ اِلاَّ اللهُ، وَحْدَهُ لا شَریکَ لَهُ، وَاَشْهَدُ اَنَّکَ رَسُولُهُ، وَاَنَّکَ
گواهى دهم که معبودى جز خداى یکتا نیست که شریکى ندارد و گواهى دهم که تو پیامبر او هستى و تویى

مُحَمَّدُ بْنُ عَبْدِاللهِ، وَاَشْهَدُ اَنَّکَ قَدْ بَلَّغْتَ رِسالاتِ رَبِّکَ، وَنَصَحْتَ
محمّد بن عبدالله و گواهى دهم که تو رسالتهاى پروردگارت را ابلاغ کردى و براى امتت خیرخواهى

لاُِمَّتِکَ، وَجاهَدْتَ فى سَبیلِ اللهِ بِالْحِکْمَةِ وَالْمَوْعِظَةِ الْحَسَنَةِ، وَاَدَّیْتَ
نمودى و در راه خدا از راه حکمت واندرز نیکو، جهاد (وکوشش) کردى و آنچه را که

الَّذى عَلَیْکَ مِنَ الْحَقِّ، وَاَنَّکَ قَدْ رَؤُفْتَ بِالْمُؤْمِنینَ، وَغَلُظْتَ عَلَى
از حق بر عهده تو بود ادا کردى و براستى تو نسبت به مؤمنان مهربانى کردى و بر کافران

الْکافِرینَ، وَعَبَدْتَ اللهَ مُخْلِصاً حَتّى اَتیکَ الْیَقینُ، فَبَلَغَ اللهُ بِکَ أَشْرَفَ
سخت گرفتى و خدا را با اخلاص پرستش کردى تا یقین (یعنى مرگ) بسراغت آمد پس خداوند تو را به شریف ترین

مَحَلِّ الْمُکَرَّمینَ، اَلْحَمْدُ للهِِ الَّذِى اسْتَنْقَذَنا بِکَ مِنَ الشِّرْکِ وَالضَّلالِ،
مقام گرامیان رسانید ستایش خاص خدایى است که ما را بوسیله تو از شرک و گمراهى نجات داد

اَللّهُمَّ صَلِّ عَلى مُحَمَّد وَآلِهِ، وَاجْعَلْ صَلَواتِکَ وَصَلَواتِ مَـلائِـکَتِـکَ،
خدایا درود فرست بر محمّد و آلش و قرار ده درودهاى خود و درودهاى فرشتگانت

وَ اَنْبِیآئِکَ وَالْمُرْسَلینَ، وَ عِبادِکَ الصّالِحینَ، وَ اَهْلِ السَّمواتِ وَالاَْرَضینَ،
و پیمبران و رسولانت و بندگان شایسته ات و اهل آسمانها و زمینها

وَ مَنْ سَبَّحَ لَکَ یا رَبَّ الْعالَمینَ مِنَ الاَْوَّلینَ وَالاْخِرینَ، عَلى مُحَمَّد
و هرکه براى تو تسبیح کند اى پروردگار جهانیان از پیشینیان و پسینیان همه را براى محمّد

عَبْدِکَ وَ رَسُولِکَ، وَ نَبِیِّکَ وَ اَمینِکَ، وَ نَجِیبِکَ وَ حَبیبِکَ، وَ صَفِیِّکَ
بنده ات و فرستاده و پیامبرت و امین وحیت و برگزیده و حبیبت و صفى

وَصَفْوَتِکَ، وَخآصَّتِکَ وَخالِصَتِکَ، وَخِیَرَتِکَ مِنْ خَلْقِکَ، وَاَعْطِهِ الْفَضْلَ
و پاکیزه و خاص درگاه و خالصت و انتخاب شده از خلقت و به او عطا کن برترى

وَ الْفَضیلَةَ، وَالْوَسیلَةَ وَالدَّرَجَةَ الرَّفیعَةَ، وَابْعَثْهُ مَقاماً مَحْمُوداً یَغْبِطُهُ
و فضیلت و وسیله و درجه بلند و برآور او را به مقام پسندیده اى که

بِهِ الاَْوَّلُونَ وَالاْخِرُونَ، اَللّهُمَّ اِنَّکَ قُلْتَ: وَلَوْ اَنَّهُمْ اِذْ ظَلَمُوا اَنْفُسَهُمْ
اوّلین و آخرین به مقامش غبطه خورند خدایا خودت (در قرآن) گفتى «و اگر ایشان در آن دم که بر خویش ستم کردند

جآؤُکَ، فَاسْتَغْفَرُوا اللهَ وَاسْتَغْفَرَ لَهُمُ الرَّسُولُ، لَوَجَدُوا اللهَ تَوّاباً رَحیماً.
پیش تو آمده و از خدا آمرزش خواسته و پیغمبر براى آنها آمرزش خواسته بود حتماً خدا را توبه پذیر و مهربان مى یافتند».

اِلـهى فَقَدْ اَتَیْتُ نَبِیَّکَ مُسْتَغْفِراً تآئِباً مِنْ ذُنُوبى، فَصَلِّ عَلى مُحَمَّد وَآلِهِ،
خدایا من اکنون به نزد پیغمبرت آمده و آمرزش خواه و توبه کننده از گناهانم هستم پس درود فرست بر محمّد وآلش

وَ اغْفِرها لى، یا سَیِّدَنا اَتَوَجَّهُ بِکَ وَبِاَهْلِ بَیْتِکَ اِلَى اللهِ تَعالى رَبِّکَ وَرَبّى
و گناهانم را بیامرز اى آقاى ما (اى رسول خدا) بوسیله تو و اهل بیتت بسوى خداى تعالى پروردگار تو و پروردگار خودم

لِیَغْفِرَ لى
رو مى آورم تا مرا بیامرزد

سپس سه بار بگو:
اِنّا للهِِ وَاِنّا اِلَیْهِ راجِعُونَ
ما از آن خداییم و مسلّماً بسویش باز مى گردیم

سپس بگو:
اُصِبْنا بِکَ یا حَبیبَ قُلُوبِنا، فَما اَعْظَمَ الْمُصیبَةَ بِکَ حَیْثُ انْقَطَعَ عَنَّا الْوَحْىُ، وَ حَیْثُ
محبوب دلهاى ما و ما به واسطه شما مصیبت زده ایم اى راستى چه اندازه بزرگ است مصیبت تو که بدان جهت وحى از ما منقطع گشته ومبتلا

فَقَدْ ناکَ، فَاِنّا للهِِ وَاِنّا اِلَیْهِ راجِعُونَ، یا سَیِّدَنا یا رَسُولَ اللهِ، صَلَواتُ
به فقدان تو شدیم پس ماهم از آن خداییم و مسلّماً بسویش باز مى گردیم اى آقاى ما اى رسول خدا درود

اللهِ عَلَیْکَ وَعَلى آلِ بَیْتِکَ الطّاهِرینَ، هذا یَوْمُ السَّبْتِ وَهُوَ یَوْمُکَ، وَاَنـَا
خدا بر تو و بر خاندان طاهرینت باد امروز روز شنبه است و آن روز توست و من

فیهِ ضَیْفُکَ وَجارُکَ، فَاَضِفْنى وَاَجِرْنى، فَاِنَّکَ کَریمٌ تُحِبُّ الضِّیافَةَ،
در این روز مهمان تو و پناهنده به توام پس مرا پذیرایى کن و پناهم ده که همانا تو بزرگوارى و مهمان نوازى را دوست دارى

وَمَأْمُورٌ بِالاِْجارَةِ، فَاَضِفْنى وَاَحْسِنْ ضِیافَتى، وَاَجِرْنا وَاَحْسِنْ
و مأمور به پناه دادن هستى پس پذیراییم کن و نیکو پذیراییم کن و پناهم ده و نیکو

اِجارَتَنا، بِمَنْزِلَةِ اللهِ عِنْدَکَ وَعِنْدَ آلِ بَیْتِکَ، وَبِمَنْزِلَتِهِمْ عِنْدَهُ، وَبِمَا
پناهم ده به حق مقام و منزلت خدا در نزد تو و نزد خاندانت و به حق مقام و منزلت ایشان در پیش خدا و به حق آن علمى که

اسْتَوْدَعَکُمْ مِنْ عِلْمِهِ، فَاِنَّهُ اَکْرَمُ الاَْکْرَمیـنَ.
خدا به ودیعت در نزد شما نهاده که همانا او کریمترین کریمان است.

 
گردآوردنده مفاتیح الجنانعباس قمى خدايش ببخشايد گويد:من هرگاه خواستم رسول خدا را به اين زيارت،زيارت نمايم‏ نخسن آن حضرت را به صورتى كه امام هشتم تعليم بزنطى فرموده زيارت مى‏كنم،پس از آن اين زيارت را مى‏خوانم.و آن زيارت[زيارت تعليم داده شده به بزنطى]به گونه‏اى كه با سند صحيح روايت شده چنين است:ابن ابى نصر خدمت- حضرت رضا عليه السّلام عرض كرد:پس از نماز چگونه بر حضرت پيامبر صلى اللّه عليه و آله صلوات و سلام فرستاد؟فرمود ميگويى:
السَّلامُ عَلَيْكَ يَا رَسُولَ اللَّهِ وَ رَحْمَةُ اللَّهِ وَ بَرَكَاتُهُ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا مُحَمَّدَ بْنَ عَبْدِ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا خِيَرَةَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا حَبِيبَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا صِفْوَةَ اللَّهِ السَّلامُ عَلَيْكَ يَا أَمِينَ اللَّهِ أَشْهَدُ أَنَّكَ رَسُولُ اللَّهِ وَ أَشْهَدُ أَنَّكَ مُحَمَّدُ بْنُ عَبْدِ اللَّهِ وَ أَشْهَدُ أَنَّكَ قَدْ نَصَحْتَ لِأُمَّتِكَ وَ جَاهَدْتَ فِي سَبِيلِ رَبِّكَ وَ عَبَدْتَهُ حَتَّى أَتَاكَ الْيَقِينُ فَجَزَاكَ اللَّهُ يَا رَسُولَ اللَّهِ أَفْضَلَ مَا جَزَى نَبِيّا عَنْ أُمَّتِهِ اللَّهُمَّ صَلِّ عَلَى مُحَمَّدٍ وَ آلِ مُحَمَّدٍ أَفْضَلَ مَا صَلَّيْتَ عَلَى إِبْرَاهِيمَ وَ آلِ إِبْرَاهِيمَ إِنَّكَ حَمِيدٌ مَجِيدٌ.
سلام و رحمت خدا و بركاتش بر تو اى رسول خدا،سلام بر تو اى محمّد بن عبد اللّه،سلام بر توى اى اختيارشده خدا،سلام بر تو اى محبوب خدا،سلام بر تو اى‏ برگزيده خدا،سلام بر تو اى امين وحى خدا،شهادت مى‏دهم كه تو فرستاده خدايى و گواهى مى‏دهم كه تو محمّد بن عبد اللّه هستى و گواهى مى‏دهم كه تو امّت خويش را خيرخواهانه پند گفتى،و در راه پرودگارت جهاد كردى،و او را تا زمان مرگ پرستيدى،پس خدا پاداشت دهد اى فرستاده خدا،بهترين پاداشى كه به پيامبرى از سوى امّتش مى‏دهد.خدايا!بر محمّد و خاندان محمّد درود فرست.برترين درودى كه بر ابراهيم و خاندان ابراهيم فرستادى، همانا تو ستوده و بزرگوارى‏

 بزگرفته از مفاتیح الجنان

التماس دعا : رحمان نبی زاده وسطی

 

زندگینامه امام جعفر صادق(ع)

زندگینامه امام جعفر صادق(ع)

امام جعفر صادق (ع) در پگاه روز جمعه یا دوشنبه هفدهم ربیع الأول سال 80 هجرى، معروف به سال قحطى، در مدینه دیده به جهان گشود. اما بنا به گفته شیخ مفید و كلینى، ولادت آن حضرت در سال 83 هجرى اتفاق افتاده است. لیكن ابن طلحه روایت نخست را صحیح ‏تر میداند و ابن خشاب نیز در این باره گوید: چنان كه ذراع براى ما نقل كرده، روایت نخست، سال 80 هجرى، صحیح است. وفات آن امام (ع) در دوشنبه روزى از ماه شوال و بنا به نوشته مؤلف جنات الخلود در 25 شوال و به روایتى نیمه ماه رجب سال 148 هجرى روى داده است. با این حساب مى‏توان عمر آن حضرت را 68 یا 65 سال گفت كه از این مقدار 12 سال و چند روزى و یا 15 سال با جدش امام زین العابدین (ع) معاصر بوده و 19سال با پدرش و 34 سال پس از پدرش زیسته است كه همین مدت، دوران خلافت و امامت آن حضرت به شمار میآید و نیز بقیه مدتى است كه سلطنت هشام بن عبد الملك، و خلافت ولید بن یزید بن عبد الملك و یزید بن ولید عبد الملك، ملقب به ناقص، ابراهیم بن ولید و مروان بن محمد ادامه داشته است.

كنیه مادر امام (ع) را ام فروه گفته ‏اند. برخى نیز كنیه او را ام القاسم نوشته و اسم او را قریبه یا فاطمه ذكر كرده ‏اند. كنیه آن حضرت ابو عبد الله بوده است و این كنیه از دیگر كنیه ‏هاى وى معروف‏تر و مشهورتر است. محمد بن طلحه گوید: برخى كنیه آن حضرت را ابو اسماعیل دانسته ‏اند. ابن شهر آشوب نیز در كتاب مناقب می ‏گوید: آن حضرت مكنى به ابو عبد الله و ابو اسماعیل و كنیه خاص وى ابو موسى بوده است.

لقب امام صادق (ع)
آن حضرت القاب چندى داشت كه مشهورترین آنها صادق، صابر، فاضل و طاهر بود. از آنجا كه وى در بیان و گفتار راستگو بود، او را صادق خواندند.

فضایل امام جعفر صادق (ع)

مناقب آن حضرت بسیار است كه به اختصار از آنها یاد می ‏كنیم. فضایل امام صادق بیش از آن است كه بتوان ذكر كرد. جمله ای از مالك بن انس امام مشهور اهل سنت است كه: «بهتر از جعفر بن محمد، هیچ چشمی ندیده، هیچ گوشی نشنیده و در هیچ قلبی خطور نكرده است.» از ابوحنیفه نیز این جمله مشهور است كه گفت: «ما رأیت افقه من جعفر بن محمد» یعنی: «از جعفر بن محمد، فقیه تر ندیدم.» و اگر از زبان خود آن حضرت بشنویم ضریس می گوید: امام صادق در این آیة شریفة: كل شیء هالك الا وجهه، یعنی: «هر چیز فانی است جز وجه خدای متعال،» فرمود: «نحن الوجه الذی یوتی الله منهم» یعنی «ماییم آیینه ای كه خداوند از آن آیینه شناخته می شود.» بنابراین امام صادق (ع) فرموده است او آیینه ذات حق تعالی است.

شیخ مفید در ارشاد مى‏نویسد: علومى كه از آن حضرت نقل كرده‏ اند به اندازه ‏اى است كه ره توشه كاروانیان شد و نامش در همه جا انتشار یافت. دانشمندان در بین ائمه (ع) بیشترین نقل ها را از امام صادق روایت كرده ‏اند. هیچ یك از اهل آثار و راویان اخبار بدان اندازه كه از آن حضرت بهره برده ‏اند از دیگران سود نبرده ‏اند. محدثان نام راویان موثق آن حضرت را جمع كرده ‏اند كه شماره آنها، با صرف نظر از اختلاف در عقیده و گفتار، به چهار هزار نفر مى‏رسد.

بیشترین حجم روایات، احادیثی است كه از امام صادق (ع) نقل شده است، اهمیت معارف منقول از جعفر بن محمد (ص) به میزانی است كه شیعه به ایشان منسوب شده است: ”شیعه جعفری“. كمتر مسئله دینی (اْعم از اعتقادی، اخلاقی و فقهی) بدون رجوع به قول امام صادق (ع) قابل حل است. كثرت روایات منقول از امام صادق (ع) به دو دلیل است:

یكی اینكه از دیگر ائمه عمر بیشتری نصیب ایشان شد و ایشان با شصت و پنج سال عمر شیخ الائمه محسوب می شود (148 – 83 هجری)، و دیگری كه به مراتب مهمتر از اولی است، شرائط زمانی خاص حیات امام صادق (ع) است. دوران امامت امام ششم مصادف با دوران ضعف مفرط امویان، انتقال قدرت از امویان به عباسیان و آغاز خلافت عباسیان است. امام با حسن استفاده از این فترت و ضعف قدرت سیاسی به بسط و اشاعه معارف دینی همت می گمارد. گسترش زائدالوصف سرزمین اسلامی و مواجهه اسلام و تشیع با افكار، ادیان، مذاهب و عقاید گوناگون اقتضای جهادی فرهنگی داشت و امام صادق (ع) به بهترین وجهی به تبیین، تقویت و تعمیق “هویت مذهبی تشیع” پرداخت. از عصر جعفری است كه شیعه در عرصه های گوناگون كلام، اخلاق، فقه، تفسیر و… صاحب هویت مستقل می شود. عظمت علمی امام صادق (ع) در حدی است كه ائمه مذاهب دیگر اسلامی از قبیل ابوحنیفه و مالك خود را نیازمند به استفاده از جلسه درس او می یابند. مناظرات عالمانه او با ارباب دیگر ادیان و عقاید نشانی از سعه صدر و وسعت دانش امام است. اهمیت این جهاد فرهنگی امام صادق (ع) كمتر از قیام خونین سید الشهداء (ع) نیست.



امام و فقه اسلامی

ـ فقه شیعه امامیه كه به فقه جعفری مشهور است منسوب به جعفر صادق (ع) است. زیرا قسمت عمده احكام فقه اسلامی بر طبق مذهب شیعه امامیه از آن حضرت است و آن اندازه كه از آن حضرت نقل شده است از هیچ یك از (ائمه) اهل بیت علیهم السلام نقل نگردیده است. اصحاب حدیث اسامی راویان ثقه كه از او روایت كرده اند به 4000 شخص بالغ دانسته اند.

ـ در نیمه اول قرن دوم هجری فقهای طراز اولی مانند ابوحنیفه و امام مالك بن انس و اوزاعی و محدثان بزرگی مانند سفیان شوری و شعبه بن الحجاج و سلیمان بن مهران اعمش ظهور كردند. در این دوره است كه فقه اسلامی به معنی امروزی آن تولد یافته و روبه رشد نهاده است. و نیز آن دوره عصر شكوفایی حدیث و ظهور مسائل و مباحث كلامی مهم در بصره و كوفه بوده است.

ـ حضرت صادق (ع) در این دوره در محیط مدینه كه محل ظهور تابعین ومحدثان و راویان و فقهای بزرگ بوده، بزرگ شد، اما منبع علم او در فقه نه «تابعیان» و نه «محدثان» و نه «فقها» ی آن عصر بودند بلكه او تنها از یك طریق كه اعلاء و اوثق طرق بود نقل می كرد و آن همان از طریق پدرش امام محمد باقر (ع) و او از پدرش علی بن الحسین (ع) و او از پدرش حسین بن علی (ع) و او از پدرش علی بن ابیطالب (ع) و او هم از حضرت رسول (ص) بود و این ائمه بزرگوار در مواردی كه روایتی از آباء طاهرین خود نداشته باشند خود منبع فیاض مستقیم احكام الهی هستند.

مزار شریف امام صادق در بقیع

آثار امام صادق (ع):

غالب آثار امام (ع) به عادت معهود عصر، كتابت مستقیم خود ایشان نیست و غالبا املای امام (ع) یا بازنوشت بعدی مجالس ایشان است. بعضی از آثار نیز منصوب است و قطعی الصدور نیست.

1- از آثار مكتوب امام صادق (ع) رساله به عبدالله نجاشی (غیر از نجاشی رجالی) است. نجاشی صاحب رجال معتقد است كه تنها تصنیفی كه امام به دست خود نوشته اند همین اثر است.

2- رساله ای كه شیخ صدوق در خصال و به واسطه اعمش از حضرت روایت كرده است شامل مباحث فقه و كلام.

3- كتاب معروف به توحید مفضل، در مباحث خداشناسی و رد دهریه كه املاء امام (ع) و كتاب مفضل بن عمر جعفی است.

4- كتاب الاهلیلجه كه آن نیز روایت مفضل بن عمر است و همانند توحید مفضل در خداشناسی و اثبات صانع است و تماما در بحارالانوار مندرج است.

5- مصباح الشریعه و مفتاح الحقیقه كه منسوب به امام صادق (ع) و بعضی از محققان شیعه از جمله مجلسی،‌ صاحب وسایل (حرعاملی) و صاحب ریاض العلما، صدور آن را از ناحیه حضرت رد كرده اند.

6- رساله ای از امام (ع) خطاب به اصحاب كه كلینی در اول روضه كافی به سندش از اسماعیل بن جابر ابی عبدالله نقل كرده است.

7- رساله ای در باب غنائم و وجوب خمس كه در تحف العقول مندرج است.

8- بعضی رسائل كه جابربن حیان كوفی از امام (ع) نقل كرده است.

9- كلمات القصار كه بعدها به آن نثرالدرد نام داده اند كه تماما در تحف العقول آمده است.

10- چندین فقره از وصایای حضرت خطاب به فرزندش امام موسی كاظم (ع) سفیان شوری،‌ عبدالله بن جندب، ابی جعفر نعمان احول، عنوان بصری،‌ که در حلیه الاولیاء و تحف العقول ثبت گردیده است.

# همچنین ادعیه امام صادق (علیه السلام) (الصحیفة الصادقیة و الصادصیة الجامعة): مجموعه ادعیه معتبره ای است که از دو امام بزرگوار پنجم و ششم (علیهماالسلام) در کتب روایی شیعه وارد شده و دانشگاه امام صادق (ع) آن را به مناسبت بیستمین سالگرد تأسیس دانشگاه همزمان با میلاد مسعود نبی اکرم اسلام (ص) و امام جعفر صادق (ع) منتشر کرده است.

http://www.tebyan.net/

با تشکر رحمان نبی زاده وسطی

 

مفهوم و کیفیت صلوات

مفهوم و کیفیت صلوات                         رحمان نبی زاده وسطی

در آیه 56 سوره احزاب آمده است که «خدا و فرشتگان بر پیامبرش درود و صلوات می فرستند.» اکنون این پرسش مطرح می شود که مفهوم صلوات خدا و فرشتگان چیست و کیفیت صلوات بر پیامبر(صلوات الله  علیه) چگونه است.
براساس روایاتی که شیعه و سنی به طور گسترده، به نقل آن پرداخته اند، کیفیت صلوات بر آن حضرت به دست می آید.
ابوحمزه ثمالی از کعب بن عجره حدیث می کند، آنگاه که آیه صلوات بر پیامبر نازل شد، گفتیم: یا رسول ا... ما می دانیم که چگونه بر شما سلام دهیم اما کیفیت صلوات بر شما چگونه است. حضرت فرمودند که بگویید: «اللهم صل علی محمد و علی آل محمد کما صلیت علی آل ابراهیم انک حمید مجید اللهم بارک علی محمد و علی آل محمد کما بارکت علی آل ابراهیم انک حمید مجید.»

منبع : تفسیر منهج الصادقین، ج 7، ص 335/ سنن ابن ماجه ج1، ص 293

برجستگی «آل پیامبر» در این حدیث و حضور قطعی ایشان در کنار پیامبر(صلوات الله  علیه) به هنگام درود بر آن حضرت نشان از رفعت مقام آنان و حضور دائمی عترت در کنار سنت پیامبر(صلوات الله  علیه) دارد.
در اهمیت این حضور باید گفت، پیامبر صلواتی را که شامل آل و خاندان آن حضرت نباشد نکوهش کرده و از آن به صلوات «ابتر و ناقص» یاد کرده است. به عنوان مثال، ابن حجر هیثمی که از بزرگان اهل سنت است، روایت کرده که پیغمبر فرمود: «بر من درود ناتمام نفرستید.» گفتند: درود ناتمام چیست؟
فرمود: «اینکه بگویید اللهم صل علی محمد ناقص است پس بگویید اللهم صل علی محمد و آل محمد

منبع : تفسیر، 7 نمونه، ج 17، ص 319

در تفسیر «الدر المنثور، سیوطی هجده حدیث از پیامبر نقل شده که بر اساس آن «آل محمد» را به هنگام صلوات باید ذکر کرد.

منبع : تفسیرالمیزان، ج 16، ص 517

در روایتی دیگر، قبولی نماز مشروط به صلوات بر پیامبر و خاندان او معرفی شده و آمده است: «هر کس نماز بگزارد و در آن بر من و اهل بیتم صلوات نفرستد، نمازش قبول نیست.

منبع : الصواعق المحرقه، ص 147-146

اهمیت صلوات

صلوات شعار رسمی مسلمانان است که هر صبح و شام بارها در بهترین عبادت خویش (نماز) آن را تکرار می کنند. صلوات پیوسته خداوند و فرشتگان بر پیامبر و امر تأکیدی به مؤمنان بر تداوم صلوات بر ایشان را تسلیم بودن در برابر فرمانهای پیامبر(صلوات الله  علیه) جلوه دیگری از این اهمیت است. «یاایها الذین ءامنوا صلوا علیه و سلموا تسیماً»
در روایتی از امام صادق(علیه السلام) آمده است که ابوبصیر سؤال کرد: منظور از صلات بر پیامبر(صلوات الله  علیه) را فهمیده ایم، اما معنی تسلیم بر او چیست؟ امام فرمود: «منظور تسلیم بودن در برابر او در هر کار است.»

منبع:تفسیر مجمع البیان، طبرسی، ج 7، ص 579

 از صلوات، در روایات به عنوان «برترین اعمال» یاد شده، چنانکه خوارزمی در «مناقب» خود از ابوعلقمه نقل کرده که روزی پیغمبر(صلوات الله  علیه) نماز صبح را با ما گزارد و بعد از آن به ما رو کرد و فرمود:
«ای یاران، من دیشب عموی خود حمزة بن عبدالمطلب و برادرم جعفربن ابیطالب را در خواب دیدم. از ایشان پرسیدم: فدایتان شوم، کدام اعمال را برتر یافتید؟ گفتند: بهترین اعمال را در سه چیز یافتیم: صلوات بر شما، آب دادن تشنگان و دوستی علی بن ابیطالب(علیه السلام)

منبع : منهج الصادقین، همان، ص 361

 در روایتی دیگر که اهمیت صلوات را نشان می دهد، از امام صادق(علیه السلام) به نقل از پیامبر(صلوات الله  علیه) می فرمایند: «هر که نزد او نام من آورده شود و او صلوات بر من نفرستد، حق تعالی او را از بهشت دور گرداند.»

منبع : اصول کافی، کلینی، ج 2، ص 395

البته چنین عقوبت سنگینی از آن کسی است که عمداً و از روی دشمنی با آن بزرگواران از ذکر صلوات روی برتابد. وجوب صلوات در نماز و مشروط بودن قبولی آن بر درود بر پیامبر(صلوات الله  علیه) و خاندان پاک وی، جلوه دیگری از اهمیت صلوات را بیانگر است.
اجماع علمای شیعه به وجوب صلوات در تشهد اول و دوم نماز است. علاوه بر روایاتی که از امامان شیعه در این زمینه آمده است، در کتابهای اهل سنت نیز روایاتی که بر وجوب صلوات دلالت می کند، کم نیست.
در روایتی، قبولی نماز مشروط بر صلوات بر پیامبر(ص) و اهل بیت(علیهم السلام) یاد شده است: «من صلی صلوة و لم یصل فیها علی و علی اهل بیتی لم تقبل منه»

منبع : بررسی آیات و روایات صلوات، مرتضی محسنی کبیر ص 123

ز این رو، از فقهای اهل سنت «شافعی، آن را در تشهد دوم واجب می داند و از احمدبن حنبل و جمعی دیگر از فقها بر وجوب آن عقیده دارند؛ اگر چه «مالک» و «ابوحنیفه» و عده ای نیز آن را مستحب می دانند.

منبع : منهج الصادقین، همان، ص 357

عده ای از مفسران بر اساس برخی روایات معنا و حقیقت صلوات را با پیمان روز الست (الست بربکم، قالوا بلی...) و عالم ذر مرتبط دانسته و صلوات را تجدید عهد و میثاق با عهد اولیه آدم در آغاز خلقت دانسته اند. از امام موسی بن جعفر(ع) روایت شده که: کسی که صلوات بر پیغمبر اکرم(صلوات الله  علیه) می فرستد، معنایش آن است که وفای به عهد و میثاقی که در عالم ذر پروردگار فرمود «الست بربکم و محمد نبیکم و علی امامکم» بر زبان آورده و قبولی آن را اعلام می کند و تجدید عمل و میثاق به عمل می آورد.

منبع:تفسیر جامع، ج 5، ص 37

آثار و فضایل صلوات

صلوات از سوی گوینده آن شعاری ظاهری و بدون پشتوانه نیست تا از فضایل بی شمار آن در روایات تعجب کنیم و انگشت حیرت بر دهان افکنیم و ذکری چنین کوتاه چگونه فضایلی چنین متبرک دارد: بر اهل ذکر و ایمان پوشیده نیست که تمامی اذکار از جمله صلوات بر پیامبر(صلوات الله  علیه) و خاندان پاکش یک لفظ و یک معنا دارد.
تکرار لفظ بدون توجه به معنا سود چندانی ندارد و عمده فضایل در حقیقت ذکر و عبادت نهفته است. چنانکه خداوند می فرماید: «ای مردمان شما همگی فقیر درگاه الهی هستید.»(سوره مبارکه فاطر/آیه 15)
صلوات گوینده حقیقتی با واسطه قرار دادن پیامبر و خاندانش و با درود فرستادن بر آنان طلب رحمت و آمرزش می نماید تا با دعایی این چنین از ذات غنی بی نیازی طلب نماید. چنانکه گفتیم، صلوات از جانب غیر خدا طلب رحمت است.
در آیه صلوات نیز خداوند بلافاصله بعد از امر به صلوات بر پیامبر دستور اکید به تسلیم شدن در برابر فرمان ایشان که فرمان او فرمان خداست، می دهد. به نظر می رسد چنین دستوری بعد از امر به صلوات برای آن است که بفهماند حقیقت درود بر ایشان، تسلیم بودن در برابر امری نبوی است و چنین تسلیمی حیات جاودانه و حقیقی به آدمی می بخشد و او را رستگار می کند و ای اهل ایمان، آنگاه که خدا و رسول به آنچه شما را حیات می بخشد فرا می خوانند، اجابت کنید.»سوره مبارکه انفال/ آیه 24

 با بررسی روایات فضاییل صلوات، چنین به دست می آید که بخشی از این آثار مربوط به زندگی دنیوی و بخشی به زندگانی اخروی مربوط است که به برخی از آنها اشاره می کنیم، اگر چه ممکن است برخی از این آثار مشترک بین دنیا و آخرت باشد.

الف)بعضی از  آثار دنیوی

نقش صلوات در استجابت دعا

در ادعیه و روایات معصومین(علیهم السلام) میان صلوات و مستجاب شدن دعا ارتباط عمیقی دیده می شود.
در دعاهای صحیفه سجادیه، مناجات شعبانیه، مکارم الاخلاق و... صلوات به گونه ای در ابتدا یا آخر دعا آمده است، زیرا صلوات دعای مقبوله است.

 منبع : بررسی آیات و روایات صلوات، ص 9

 و روایت دیگری نقل شده که: «هر کسی حاجتی از خداوند دارد، ابتدا صلوات بر پیامبر و آل او گوید سپس حاجت بخواهد و سپس صلوات گوید، زیرا خداوند کریم تر از آن است که دو طرف دعا را مستجاب کند و وسط آن را مستجاب نشده رها نماید، زیرا صلوات بر پیامبر و آل او محجوب و در پرده باقی نمی ماند و حتماً مستجاب می شود.»

منبع : اصول کافی، همان، ص 252

از آن جا که خداوند از مؤمنان خواسته است که به سوی او با وسیله و واسطه ای تقرب جویند (یا ایها الذین امنوا اتقواا... و ابتغوا الیه الوسیله ...سوره مبارکه مائده/ آیه 35) صلوات به معنای واسطه قرا دادن واسطه های فیض الهی برای تقرب به خدا و درک رحمت الهی است چنانکه در تفسیر این آیه به روایاتی برمی خوریم که معصوم(علیهم السلام) می فرماید: «منظور از وسیله در این آیه، ما اهل بیت هستیم.»

منبع : تفسیرالمیزان، ج 5، ص 517

از رسول خدا نیز روایت شده که: «صلوات شما بر من باعث روا شدن حاجات شما می شود و خداوند را از شما راضی می گرداند و اعمال شما را پاکیزه می کند.»

منبع : تفسیرالمیزان، ج 5، ص 326

همراهی با ملائکه و برخورداری از استغفار آنان:

 از آنجا که ملائکه پیوسته بر پیامبر(صلوات الله  علیه) صلوات می گویند، صلوات مؤمنان به معنای همراهی با فرشتگان نیز هست ملائکه نیز برای کسی که صلوات می فرستد استغفار می کند و برای او صلوات می فرستند.
از رسول خدا(صلوات الله  علیه) روایت شده که حق تعالی می فرماید: «هر بنده ای که برای تو صلوات فرستد، هفتاد هزار فرشته بر او صلوات می فرستند و هر که هفتاد هزار فرشته بر او صلوات فرستد، اهل بهشت خواهد بود.»

منبع : جامع الاخبار، فصل 28، ص 68

صلوات، از بین برنده «نفاق» و «غم» و «بخل»

ز پیامبر(صلوات الله  علیه) نقل شده: «صلوات و درود بر من و خاندان من نفاق را از بین می برد.»

منبع : محجة البیضاء، ج 2، ص 313

و در روایتی دیگر به امام علی(علیه السلام) توصیه می کند که هرگاه امری تو را اندوهگین ساخت، بر پیامبر و آل او صلوات فرست...»

منبع: کنز العمال، ج 1، ص 181

 و بر اساس روایتی دیگر از امام حسن مجتبی(علیه السلام) از پیامبر(صلوات الله  علیه): «بخیل کسی است که چون نام من در نزد او برده شود، بر من صلوات نفرستد.»

منبع: کنز العمال، ج 1، ص 289

حصول عافیت، توانگری و غنا، به یاد آمدن فراموش شدها به وسیله صلوات و پاکیزه و طیب شدن مجالس با ذکر صلوات، از جمله آثار دیگر صلوات است که در روایات به آنها اشاره شده است.

ب)بعضی از آثار اخروی صلوات

اگر چه برخی از آثار یاد شده در آخرت نیز محقق است، اما بخشی از آثار مختص زندگی اخروی است که به آنها اشاره می کنیم:
1) قرب به رسول ا... (صلوات الله  علیه) و بهره گیری از شفاعت آن حضرت:

پیامبر(صلوات الله  علیه) می فرماید: «هرکس بر من صلوات بفرستد، شفاعت من به او می رسد.»

منبع: شرح و فضایل صلوات، ص 86

 «نزدیکترین مردم در روز قیامت بر من در هر جا که باشد کسی است که بر من بیشتر در دنیا صلوات بفرستد.»

منبع: شرح و فضایل صلوات، ص 85

2) کفاره گناهان، خلاصی از آتش و رفع عذاب قبر

امام رضا(علیه السلام) می فرماید: «کسی که نتواند با کارهای نیک گناهانش را بپوشاند، باید فراوان بر محمد و آل محمد درود فرستد که صلوات گناهان را نابود می کند.»

منبع : آثار الصادقین ج 11،ص 214

و نیز حضرت رسول فرمودند: «صلوات بر من نور است بر صراط و هر کس بر صراط نور باشد، از اهل نار نخواهد بود.

 همچنین فرمودند: «بسیار بر من صلوات فرستید که صلوات بر من نور است در قبر و نور است در بهشت.»

3) بهره مندی از حسنات مضاعف و سنگینی بر ترازوی اعمال نیک

از انس بن مالک روایت شده که گفت: بر پیامبر خدا(صلوات الله  علیه) داخل شدم و ندیدم هیچ روزی که مسرورتر و شاداب تر از آن روز باشد،
از دلیل آن پرسیدم فرمود: «چرا شاداب نباشم، حال آن که جبرئیل هم اکنون بیرون رفت از نزد من و گفت که خداوند فرمود: هر کسی یک بار بر تو صلوات فرستد، ده صلوات بر او می فرستم، ده سیئه(گناه) را از او محو می کنم و ده حسنه برای او می نویسم.»
همچنین از امام صادق(علیه السلام) روایت شده «سنگین ترین چیزی که در روز قیامت در ترازوی اعمال می گذارند، صلوات بر حضرت رسول و اهل بیت ایشان است.»

 با این حال، آنچه ذکر آن رفت تنها بخشی از آثار و فضایل درود بر پیامبر و خاندان پاک ایشان است که صد البته روایات بیش از آن است که این نوشتار گنجایش ذکر آن را داشته باشد.
امید آن که ذکر این فضایل مقدمه عمل به آن و بهره مندی از آثار گسترده آن باشد.

 http://www.salavaat.com/result.asp

باتشکر رحمان نبی زاده وسطی

 

سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد كاركنان

 

سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد كاركنان

؛ مباني ، رويكرد ها و روشها

 

                                                                  اميرحسين كيذوري

                                                                                دانشجوي دكتري آموزش عالي دانشگاه شهيد بهشتي

 

 

چكيده:

منظور از ارزشيابي عملكرد، فرايندي است كه بوسيله آن كاركنان در فواصل معيني و بطور رسمي ، مورد ارزيابي قرار مي گيرند. شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق ، ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان ،از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است. در گذشته ،مديران كلاسيك ارزيابي عملكرد را فقط به منظور كنترل كار كاركنان انجام ميدادند،در حالي كه امروز جنبه راهنمايي و ارشادي اين عمل، اهميت بيشتري يافته است. هدف اصلي از ارزيابي عملكرد اين است كه اطلاعات ضروري در باره نيروهاي شاغل در سازمان جمع آوري گردد و در دسترس مديران قرار گيرد تا آنها بتوانند تصميمات بجا و لازم را در جهت بالابردن كميت و كيفيت كار كاركنان اتخاذ نمايند . هدف اصلي مطالعه حاضر بررسي عوامل و ويژگيهاي موثر بر اثربخشي نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان بوده است. به اين منظور ابتدا مفهوم عملكرد و ارزشيابي آن از ديدگاه متخصصان بررسي شده و سپس رويكردها و روشهاي مورد استفاده در سيستم هاي ارزشيابي عملكرد بيان شده است. در پايان نيز ضمن برشمردن خطاهاي بالقوه در فرايند ارزشيابي عملكرد كاركنان ، ويژگيهاي سيستم هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد مورد بررسي قرار گرفته است.

 

واژگان كليدي: مديريت منابع انساني ، ارزشيابي عملكرد ، اثربخشي ، بهبود عملكرد

 

مقدمه:

            ارزيابي عملكرد در تسهيل اثربخشي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي مي‌شود. در سالهاي اخير به نقش ارزشيابي عملكرد توجه زيادي معطوف شده است. به عقيده صاحبنظران يك سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد مي‌‌تواند انبوهي از مزيت‌ها را براي سازمان‌ها و كاركنان آنها ارزاني دارد. لانجنكر و نيكوديم[1] (1996)، بيان كرده‌اند كه سيستم ارزشيابي عملكرد؛ الف) بازخورد عملكردي مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد، ب) الزامات كارآموزي كارمند را معين مي‌كند ج) زمينه توسعه كاركنان را فراهم و تسهيل مي‌كند، د) بين نتيجه‌گيري پرسنلي و عملكرد ارتباط نزديكي برقرار مي‌نمايد و هـ) انگيزش و بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد. همچنين رابرتس و پاولاك[2] (1996) معتقدند كه ارزشيابي عملكرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و توسعه‌اي از جمله، الف) براي ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني، ب) پيش‌بيني بازخورد به كاركنان در جهت اصلاح يا تقويت رفتار آنها و ج) تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

            در عين حال، امروزه بسياري از نظام‌هاي منابع انساني و مديريت معمول، مناسب به نظر نمي‌رسند و الگوهاي قديمي ناكارآمد تلقي مي‌شوند. طي دهه اخير، بسياري از سازمانها دريافته‌اند كه در عمل فاقد نظام ارزشيابي عملكردي كه بتوان از طريق آن اولويت‌ها و اهداف خود را به كاركنان انتقال داد و بهسازي آنها را پي گرفت، هستند. انسان به دليل گستردگي حيطه‌هاي شناختي و استفاده از ابزار‌هاي مختلفي نظير احساس، مشاهده، ادراك، تجربه و قدرت تعلق و تفكر در موضوعات مختلف بويژه در ارزيابي و تفسير رفتار و عملكرد كاركنان حساس بوده و مجموعه اين عوامل كاردستيابي مديران به ارزيابي عملكرد مؤثر را تحت الشعاع قرار داده است(استردويك[3] ،2005 ص10).       با توجه به مطالب ياد شده سئوال اصلي مطالعه حاضر اينست كه عوامل و

 

 

ويژگيهاي موثر بر اثربخشي نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان چيست؟ و براي دستيابي به پاسخ اين سئوال كلي سئوالهاي ويژه زير مطرح شده است.

1-   مفهوم عملكرد و ارزشيابي آن از ديدگاه صاحبنظران چيست؟

2-   رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد كدامند؟

3-   خطاهاي بالقوه در ارزشيابي عملكرد كاركنان چيست.

4-   ويژگيهاي سيستم هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد چيست؟

 

مفهوم ارزشيابي عملكرد:

            براي درك مفهوم ارزشيابي عملكرد بايستي ابتدا مفهوم عملكرد را دريابيم. عملكرد به درجه انجام وظايفي كه شغل يك كارمند را تكميل مي‌كند اشاره دارد (بايرز و رو[4]، 2008:ص 216). و نشان مي‌دهد كه چگونه يك كارمند الزامات يك شغل را به انجام مي‌رساند. عملكرد اغلب با «تلاش» كه اشاره به صرف انرژي دارد يكسان تلقي مي‌شود، اما عملكرد براساس نتايج فعاليت‌ها اندازه‌گيري مي‌شود. براي مثال يك دانشجو ممكن است تلاش زيادي را در آماده شدن براي آزمون بكار گيرد اما نمره كمي دريافت كند در اين مورد تلاش زيادي صورت گرفته اما عملكرد پايين بوده است. به عقيده بايرز ورو (2008ص217) عملكرد افراد در يك موقعيت مي‌تواند به عنوان نتيجه ارتباط متقابل بين: الف) تلاش، ب) توانايي‌ها و ج)ادراكات نقش تلقي شود." تلاش"، كه از برانگيختگي نشأت مي‌گيرد اشاره به ميزان انرژي (فيريكي يا ذهني) كه يك فرد در انجام وظيفه استفاده مي‌كند دارد." توانايي‌ها"، ويژگيهاي شخصي مورد استفاده درانجام يك شغل هستند و" اداراكات نقش" به مسيرهايي كه افراد باور دارند بايستي تلاشهايشان را در جهت انجام شغلشان هدايت كنند، اشاره مي‌كند.نو و ديگران[5] (2008، ص 345) عملكرد را ناشي از ويژگيهاي شخصي، مهارت‌ها و نظير آن مي‌دانند همانطور كه شكل 1. نشان مي‌دهد اين ويژگيها از طريق رفتار كاركنان به نتايج عيني تبديل مي‌شوند.در واقع كاركنان تنها در صورتي كه دانش، مهارت‌ها، توانايي‌ها و ساير ويژگيهاي ضروري براي انجام يك شغل را داشته باشند مي‌توانند رفتارشان را نشان دهند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             شكل 1. مدل ارزيابي عملكرد در سازمانها (نو و ديگران، 2008 ص 345)

 

ديگر مؤلفه‌ اساسي مدل نو و همكاران، استراتژي‌هاي سازماني است. اغلب ارتباط بين مديريت عملكرد و استراتژي‌ها و اهداف سازمان ناديده گرفته مي‌شود. نهايتاً مدل ياد شده اشاره مي‌كند كه محدوديت‌هاي موقعيتي نيز نقش اساسي در عملكرد افراد ايفا مي‌نمايد. همانطور كه قبلاً ذكر شد، افراد ممكن است رفتار مناسبي انجام دهند اما نتايج مناسبي كسب نكنند. بنابراين، كاركنان بايستي داراي ويژگيهاي مشخصي براي انجام مجموعه‌اي از رفتارها و دستيابي به برخي نتايج باشند و به منظور دستيابي به مزيت‌هاي رقابتي، ويژگيها، رفتارها و نتايج بايستي به استراتژي‌هاي سازماني گره زده شوند.

با اين تفاسير مي‌توان ارزيابي عملكرد را به عنوان فرآيند ارزيابي و برقراري ارتباط با كاركنان در نحوه انجام يك شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعريف نمود (بايرزو و رو، 2008 ص 345). در اين صورت ارزيابي عملكرد نتنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه بدانند عملكردشان چگونه است.بلكه بر سطح تلاش و مسير آينده‌شان تأثير مي‌گذارد.

همچنين كارل و ديگران [6] (2000 ص 225) ارزشيابي عملكرد را فرايند مداوم ارزيابي و مديريت رفتار و بروندادهاي انساني در محل كارتعريف كرده‌اند. و به عقيده فوت و هوك[7] (1999 ص 105) ارزشيابي كاركنان عبارت است از: فرآيند رسمي براي سنجش و ارائه بازخورد به كاركنان در مورد خصوصيات و نحوه انجام فعاليت‌هايشان و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه آنان به منظور شكوفايي آنها در آينده.

 

اهداف ارزشيابي عملكرد:

            اگر چه مفهوم مديريت عملكرد، مفهوم جديدي به حساب مي‌آيد، اما ارزشيابي عملكرد طي چند دهه گذشته از جمله بحث انگيزترين خدمات پرسنلي و فعاليت‌هاي مديريتي بوده است و مي‌توان گفت كه مديريت عملكرد با مطرح ساختن مجموعه‌اي از ديدگاه‌ها و برانگيختن احساسات گوناگون، يكي از پيچيده‌ترين فعاليت‌ها و فرآيندهاي مديريت منابع انساني است.در بسياري از سازمانها، ارزشيابي عملكرد، بخش جدايي ناپذير برنامه‌هاي مديريت منابع انساني و ابزار بسيار كارآمد در توسعه حرفه‌اي محسوب مي‌شود و براي مقاصد متعددي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. به عقيده برناردين[8] (2003 ص 144) اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد بطور گسترده‌اي براي؛ جبران خدمت، بهبود عملكرد و مستندسازي بكار مي‌رود. همچنين مي‌توان از آن درتصميمات مربوط به كاركنان (نظير: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه كاركنان، تحقيق و ارزشيابي برنامه، استفاده نمود. ايوانسويچ[9] (2007 ص 253) اهداف ارزشيابي كاركنان را در: توسعه كاركنان، ايجاد انگيزه، برنامه‌ريزي نيروي انساني و استخدام و ايجاد ارتباطات مؤثر بين كاركنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر[10] (2007، ص 333) و نو و ديگران( 2008 ص 347) نيز اهداف ارزشيابي كاركنان را به 2 دسته اهداف توسعه‌اي و اهداف اداري- اجرايي تقسيم كرده‌اند شكل 2 بيانگر موارد بكارگيري نتايج ارزشيابي عملكرد به تفكيك اهداف توسعه‌اي و اداري- اجرايي مي‌باشد.

 

شكل 2. اهداف ارزشيابي عملكرد (اسنل و بولندر، 2007 ص333 )

اهداف اداري- اجرايي	اهداف توسعه‌اي
- مستند كردن تصميمات مربوط به كاركنان - تعيين ارتقاء كانديدها - تعيين تكاليف و وظايف - شناسايي عملكرد ضعيف - تصميم در مورد اخراج يا نگهداري - اعتبارسنجي ملاكهاي انتخاب - ارزيابي برنامه‌هاي آموزشي - تصميم‌گيري در مورد پاداش و جبران خدمات - برآوردن مقررات قانوني - برنامه‌ريزي پرسنلي	- فراهم آوردن بازخورد عملكرد - شناسايي نقاط قوت و ضعف فردي - تشخيص عملكرد افراد - كمك به شناسايي اهداف - ارزيابي ميزان دستيابي به اهداف - شناسايي نيازهاي آموزشي فردي - شناسايي نيازهاي آموزشي سازماني - تقويت ساختار قدرت - بهبود ارتباطات -  فراهم آوردن زمينه‌اي براي كمك مديران به كاركنان

 

سيستم هاي مديريت عملكرد كه بطور مستقيم به سيستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگيزه قوي براي كاركنان فراهم مي‌آورد تا در راستاي دستيابي به اهداف سازماني بطور ساليانه و خلاقانه‌اي تلاش نمايند.مادامي كه سيستم مديريت عملكرد بطور مناسب طراحي و اجرا شود، نتنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه كيفيت عملكرد فعلي نشان را بدانند، بلكه اقداماتي را كه بايستي در جهت بهبود عملكردشان به انجام رسانند را روشن مي‌سازد.

رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد:

            براي انجام ارزشيابي صحيح بايستي رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد را شناسايي كرده و كاربرد هر كدام را در موقعيت‌هاي معين بدانيم. بطور كلي پنج رويكرد در خصوص ارزشيابي عملكرد معرفي شده است (نو و ديگران، 2008 ص 355 :اسنل و بولندر ، 2007 ص 348) اين رويكردها عبارتند از:1- رويكرد مقايسه‌اي[11]، 2- رويكرد ويژگي‌ها[12]، 3- رويكرد رفتاري[13]، 4- رويكرد نتايج[14] و 5- رويكرد كيفيت[15].

الف) رويكرد مقايسه‌اي: رويكرد مقايسه‌اي به مديريت عملكرد ، نيازمند اينست كه ارزيابي كننده، عملكرد افراد را با ديگران مقايسه كند. اين رويكرد معمولاً از ارزيابي جامع يك عملكرد فردي يا ارزشي به منظور رتبه‌بندي افراد در يك گروه كاري استفاده مي‌كند. حداقل سه تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد كه شامل: رتبه‌بندي، توزيع اجباري، و مقايسه زوجي مي‌شود.

ب) رويكرد ويژگيهاي فردي: اين رويكرد به مديريت عملكرد ، بر گسترش ويژگيهاي معيني كه براي موفقيت سازمان مطلوب تلقي مي‌گردد، تأكيد مي‌كند. تكنيكهايي كه در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرند مجموعه‌اي از رفتارها و ويژگيها شامل: ابتكار، رهبري، خصلت رقابتي و ارزشيابي افراد را در بر مي‌گيرد.

ج) رويكرد رفتاري: اين رويكرد تلاش مي‌كند رفتارهايي كه يك كارمند بايستي انجام دهد تا در كارش مؤثر باشد را تعريف كند. تكنيك‌هاي متنوعي در اين رويكرد تعريف شده است كه مستلزم اينست كه يك مدير ارزيابي ‌كند كدام كارمند اين رفتارها را از خود بروز مي‌دهد. اين تكنيك‌ها شامل 5 تكنيك: وقايع حساس، مقياس‌هاي درجه‌بندي رفتاري، مقياس‌هاي مشاهده رفتاري، اصلاح رفتار سازماني و مراكز سنجش مي‌باشد.

د) رويكرد نتايج: اين رويكرد بر مديريت اهداف، نتايج قابل اندازه‌گيري يك شغل و گروه هاي كاري تمركز دارد. اين رويكرد فرض را بر اين مي‌گذارد كه مي‌توان فرديت خود را از فرآيند اندازه‌گيري جدا كرد كه در اين صورت نتايج بدست آمده نزديك‌ترين شاخص‌هاي ويژگيهاي فردي به اثربخشي سازماني است. دو سيستم مديريت عملكردي كه در اين رويكرد جاي مي‌گيرد شامل: مديريت بر مبناي اهداف و سيستم ارزيابي و اندازه‌گيري بهره‌وري مي‌باشد.

هـ) رويكرد كيفيت: چهار رويكرد پيش گفته رويكردها سنتي به اندازه‌گيري و ارزيابي عملكرد كاركنان تلقي مي‌شوند. دو ويژگي اصلي رويكرد كيفيت؛ مشتري‌گرايي و رويكرد پيشگيري از خطا هستند. ارتقاء رضايت مشتريان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساسي رويكرد كيفيت است.

 

روشهاي ارزشيابي عملكرد:

 روشهاي مختلفي براي ارزشيابي عملكردكاركنان وجود دارد كه در قالب هر يك از رويكردهاي ذكر شده مي‌توان آنها را دسته‌بندي نمود (بايرز و رو، 2008 ص 218) اما اينكه كدام روش، مناسبترين يا بهترين روش ارزيابي است به هدف سازمان از ارزيابي كاركنان بستگي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روشهاي مختلف براي ارزيابي كاركنان به كار گرفته مي‌شود. اسنل و بولندر (2007 ص 384) روشهاي ارزشيابي عملكرد را در سه دسته كلي به شرح زير ارائه نموده‌اند.

الف) روشهاي مبتني بر ويژگيهاي فردي

-        روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي[16]

-        روش مقياس استانداردهاي مختلط[17]

-        روش انتخاب اجباري[18]

-        روش توصيفي[19]

ب) روشهاي مبتني بر رفتار يا روشهاي رفتاري

- روش ثبت وقايع حساس[20]

- روش چك ليست[21]

- روش مقياس رتبه‌اي رفتاري[22]

- مقياس مشاهده رفتار[23]

ج) روشهاي مبتني بر نتايج

- روش مديريت بر مبناي اهداف[24]

- روش كارت امتيازي متوازن[25]

ساير صاحبنظران ، علاوه بر روشهاي فوق الذكر روشهاي ديگري را نيز معرفي كرده اند كه در ادامه ضمن تعريف مهمترين روشهاي مورد اشاره،با استفاده از ديدگاه هاي مختلف(ايوانسويچ ،2007 ص 273: بايرزو و رو، 2008 ص 218: نو و ديگران، 2008 ص 355  : اسنل و بولندر ، 2007 ص 385 برناردين ،2003 ص 153)، مزايا و معايب روشهاي فوق‌الذكر را بيان خواهيم نمود.

1- روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي:يك  رويكرد خصيصه‌اي به ارزيابي عملكرد است كه بوسيله آن هر كارمندي براساس يك مقياس ويژگيها، رتبه‌بندي مي‌شود. در اين روش، ارزشيابي كننده مي‌تواند ارزشيابي شونده را با توجه به هر يك از ابعاد مختلف عملكردش، با استفاده از پيوستاري كه نقاط مختلف آن تعريف شده، ارزشيابي نمايد. ارزشيابي كننده پس از تعيين تعدادي عوامل، ارزشيابي شوندگان را بر حسب هر يك از آنها، با درجاتي از قبيل برجسته، خوب، متوسط، ضعيف يا بد ارزشيابي مي‌كند.

2- روش مقياس استانداردهاي مختلط:يك رويكرد خصيصه‌اي ديگر شبيه ساير روشهاي مقياسي است. اما، بر مبناي مقايسه با يك استاندارد با استفاده ازعباراتي نظير: بهتر از، برابر با، بدتر از مي‌باشد. تفاوت عمده آن با روش رتبه‌بندي ترسيمي (در ارزيابي رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي) آنست كه رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي در اين مقياس بطور تصادفي ارزيابي و مرتب مي‌شود و طبقه‌بندي‌هاي عملكردي كه براساس اين مقياس بايد سنجيده شوند، شناسايي نمي‌گردد.

3- روش انتخاب اجباري:رويكرد خصيصه‌اي ديگري به ارزيابي عملكرد است كه نيازمند اينست كه ارزيابي كننده از بين عبارات طراحي شده به منظور تشخيص بين عملكرد موفق و ناموفق انتخاب كند. به  عبارات ديگر طبقاتي را براي ارزشيابي كاركنان در نظر گرفته و كاركنان را درون آن جاي مي‌دهند. طبقات بطور مثال مي‌تواند شامل: 1- سخت كار مي‌كند 2- دقيق كار مي‌كند 3- ابتكار نشان مي‌دهد 4- به مشتريان پاسخگو است 5- با كيفيت ضعيف توليد مي‌كند 6- فاقد عادات كاري خوب است ، باشد.

4- روش توصيفي:اين روش نيازمند آنست كه ارزيابي كننده جملاتي را براي توصيف رفتار ارزيابي شونده بيان كند. در اين روش بر عكس مقياس‌هاي  رتبه‌اي ،كه براي ارزيابي، ساختاري را فراهم مي‌آورد، از ساختار خاصي پيروي نمي‌كند و نيازمند آنست كه ارزيابي كننده آموزشهايي را در خصوص توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شوند و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد.

5- روش ثبت وقايع حساس:اين روش جزء روشهاي مطرح در رويكرد رفتاري مي‌باشد. واقعه حساس به يك واقعه غيرمعمول كه مشخص كننده عملكرد بالايا ضعيف كارمند در برخي از قسمت‌هاي شغل است، مي‌باشد. در اين روش، وظيفه اصلي ارزشيابي كننده، عبارتست از مشاهده، ثبت و ضبط عملكرد و رفتارهاي غيرمعمول مثبت و منفي كه در فرد موردنظرملاحظه شده است.

6- روش چك ليست:يكي از قديمي‌ترين روشهاي ارزيابي روش چك ليست است. در اين روش يك سلسله سئوالات يا جملاتي مطرح مي‌شود و ارزشياب بدون آنكه از ارزش واقعي اظهارنظرخود مطلع باشد بايد در مقابل سئوال يا عبارت يا جمله‌اي كه بيش از همه مبين خصوصيات يا صفات موردنظر كارمند است، علامت بگذارد. تعبير و تفسير عبارات و جملات چك شده بر عهده متخصصات امور پرسنلي مي‌باشد.

7- روش مقياس رتبه‌اي رفتاري:اين روش كاركنان را در يك مقياس پيوسته از رفتارهاي حساس توصيف شده از منفي تا مثبت يا از عملكرد بالا تا عملكرد پايين رتبه بندي مي‌كند. اين مقياس شامل هر يك از ابعاد مهم عملكردي در يك شغل مي‌باشد.

8- روش مقياس مشاهده رفتار:اين روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را انداره‌گيري مي‌كند و شبيه روش مقياس رتبه‌بندي رفتاري است. بطوري كه در هر دوي آنها تأكيد بر وقايع حساس است.

9- روش مديريت بر مبناي هدف:اين روش جزء روشهاي مبتني بر نتيجه است. و به عنوان يك فلسفه مديريتي كه عملكرد را بر مبناي دستيابي كارمندان به اهدافي كه به وسيله توافق دو جانبه كارمند و مدير تنظيم شده است، درجه‌بندي مي‌كند.

10- روش بازخورد 360 درجه يا ارزيابي گروهي[26]: اين روش نوعي ارزشيابي گروهي است. در اين روش فهرستي از شايستگي هاي مورد نظر تهيه مي شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غير مستقيم اعم از: مديران، زيردستان، مشتريان، همكاران]  و خود فرد[ خواسته مي‌شود تا پرسشنامه‌هاي مربوطه در مورد كارمندي كه در خصوص آن اطلاعات دارند را تكميل نمايند. واحد مديريت منابع انساني نتايج ارزشيابي را به كارمند ارائه مي‌كند و كارمند مي‌تواند دريابد كه تا چه ميزان عقيده وي با عقايد سايرين در خصوص عملكردش تفاوت دارد(بايرز و رو ،2008 ص 224).

11- روش استانداردهاي كار[27]:در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظيم مي‌شود و براساس آن هر يك از كاركنان با استانداردهاي از قبيل طراحي شده مقايسه مي‌شوند. اين مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طريق مذاكره ميان ارزشيابي كننده و ارزشيابي شونده تعيين مي‌شود(بايرز و رو ،2008 ص 224).

كدام روش ارزيابي عملكرد را انتخاب كنيم؟

انتخاب روش ارزيابي همانطور كه بيان شد، تا حد زيادي به هدف ارزيابي مبتني است . لازم به ذكر است اگرچه ساده‌ترين و كم خرج‌ترين روشها اغلب اطلاعاتي با كمترين دقت توليد مي‌كنند اما، به معني اين نيست كه روشهاي پيچيده و روشهايي كه وقت زيادي براي اجراي آنها نياز است هميشه سودمندترين اطلاعات را ارائه مي‌كنند (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) شكل 3. برخي از نقاط قوت و ضعف رويكردهاي: خصيصه‌اي، رفتاري و مبتني بر نتايج در ارزيابي عملكرد را ارائه كرده است.

 

 

 

شكل  3. خلاصه مزايا و معايب روشهاي ارزيابي عملكرد كاركنان (اسنل و بولندرز، 2007 ص 361)

توضيحات	مزايا	معايب
روشهاي خصيصه‌اي	1- طراحي آنها كم خرج است. 2- ابعاد معني داري را بكار مي‌برند. 3- طريقه بكارگيري آنها آسان است.	1- خطاي درجه‌بندي بالقوه بالايي دارد. 2- براي مشاوره با كاركنان مفيد نيست. 3- براي تخصيص پاداش مفيد نيست. 4- براي تصميم‌گيري در خصوص ارتقاء مفيد نيست
روشهاي رفتاري	1- ابعاد عملكردي ويژه‌اي را بكار مي‌گيرند. 2- قابل پذيرش كاركنان و رؤسا است. 3- براي ارائه بازخورد مفيد است. 4- براي تصميم‌‌گيري در مورد پاداش و ارتقاء مفيد است.	1- طراحي و بكارگيري آن وقت گير است. 2- طراحي و تدوين آن هزينه بر است. 3- امكان خطاي درجه‌بندي وجود دارد.
روشهاي مبتني بر نتيجه	1- كمتر جهت‌گيري ذهني دارد. 2- عملكرد فردي را به عملكرد سازماني متصل مي‌كند. 3- تنظيم اهداف دو جانبه را ترغيب مي‌كند. 4- براي تصميمات در مورد پاداش و ارتقاء مفيد است.	1- طراحي و بكارگيري آن وقت گير است. 2- ممكن است چشم انداز كوتاه مدتي را در بر گيرد. 3- ممكن است ملاكهاي نامناسبي را بكار گيرد. 4- ممكن است ملاكهاي ناكارآمدي را بكار گيرد.

 

خطاهاي بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد:

چندين خطاي معمول در ارزيابي‌هاي عملكرد شناسايي شده است (بايرز و رو، 2008 ص 224؛ ايوانسويچ، 2007 ص 273؛ نو و ديگران، 2008 ص 381). از جمله دلايلي كه به بروز اين خطاها در ارزيابي‌هاي عملكرد مي‌انجامد مي‌توان به: طراحي ضعيف سيستم ارزشيابي، بكارگيري ملاك‌هاي ارزيابي ضعيف، بكارگيري تكنيكهاي پر زحمت و طاقت فرسا و موقعي كه به شكل درآوردن سيستم مهمتر از جوهر و اصل ارزيابي عملكرد است ،اشاره كرد (ايوانسويچ، 2007 ص 272) . خطاهاي شناسايي شده بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد شامل : 1- استانداردهاي ارزيابي[28]، 2- اثرهاله‌اي، [29] 3- آسانگيري يا خشنونت[30]،   4- گرايش به مركز، [31] 5- تازگي رويدادها[32]، 6- برابر كردن يا مقابله[33] و 7- جهت‌گيري شخصي (شبيه به من يا تصور قالبي) [34]  مي‌باشد . در ادامه برخي از مهمترين خطاها توضيح داده شده است.

 

 

1- استانداردهاي ارزيابي:اين مشكل هنگامي رخ مي‌دهد كه تفاوتهاي ادراكي در معني و مفهوم كلمات بكار گرفته شده در ارزشيابي كاركنان وجود داشته باشد. بنابراين، خوب، دقيق، ارضاء كننده و عالي ممكن است براي ارزيابان متعدد معاني متفاوتي داشته باشد(ايوانسويچ ،2007 ص 273).

2- اثر هاله‌اي:  عقيده بر اين است كه خطاي اثر هاله‌اي در درجه‌بندي كاركنان مسئله عمده‌اي در ارزيابي عملكرد است. خطاي هاله‌اي موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزيابي چندين بعد از عملكرد فرد به يك ارزياب واگذار مي‌شود و ارزياب براساس احساس و عقيده كلي خودش به ارزيابي مي‌پردازد. اين خطا هم در جنبه منفي و هم مثبت مي‌تواند اتفاق بيفتد به اين معني كه احساس اوليه مي‌تواند دليل ارزيابي‌هاي بسيار خوب يا بسيار بد باشد(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 273 : نو و ديگران ،2008 ص 381).

3- آسان گيري يا سخت‌گيري:ارزيابي عملكرد نيازمند اينست كه ارزياب بطور عيني به نتيجه‌گيري در خصوص عملكرد بپردازد. عيني بودن براي هر شخصي مشكل است. ارزيابان ، هنگامي كه بطور عيني به افراد زيردست خود مي‌نگرند ، عينك‌هاي رنگي خاص خود را دارند. در نتيجه خطاي ارزيابي آسان گيري يا سخت گيري ممكن است در ارزشيابي افراد زيردستشان اتفاق افتد(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 274).

4- گرايش به مركز: اين خطا موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزياب در استفاده از نمره‌هاي بالا يا پايين اجتناب كند و نمره‌هاي ميانه را مدنظر قرار دهد. بطور مثال، نمره 4 را براي مقياس 1 تا 7 مدنظر قرار مي‌دهد. اين نوع ميانه‌اي ارزيابي كردن اغلب بي‌فايده است و تمايز بين افراد زيردست را مدنظر قرار نمي‌دهد. (بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 274).

 

5- تازگي رويدادها:يكي از مشكلات سيستم‌هاي ارزيابي چهارچوب زماني رفتار ارزيابي شده است. ارزيابان اغلب رفتارهاي گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر كارمند فراموش مي‌كنند. لذا افراد براساس نتايج رفتار چند هفته گذشته خود ارزيابي مي‌شوند نه ميانگين رفتار 6 ماهه خود(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 274).

6- خطاي برابر كردن يا مقابله:از جمله تكنيك‌هايي كه در ارزيابي عملكرد مي‌بايست لحاظ شود، ارزيابي يك كارمند بدون توجه به عملكرد ساير كاركنان است. اگر يك سرپرست در ارزيابي يك كارمند تحت تأثير نمره‌هايي كه به ساير افراد داده قرار گيرد، در اين صورت خطاي مقابله اتفاق افتاده است(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 273 : نو و ديگران ،2008 ص 381).

7- جهت گيري شخصي (شبيه به من يا تصور قالبي):اين خطا مربوط است به اعمال جهت‌گيري شخصي از سوي سرپرست. منظور از جهت‌گيري شخصي، جانبداريها، گرايشات و پيش داوري‌هاي شخص است كه آگاهانه يا اغلب ناخودآگاه تصميم‌گيري‌هاي او را تحت تأثير قرار مي‌دهد. مثلاً وقتي كه ارزياب عملكرد كساني را كه داراي صفات و خصوصياتي شبيه خودش باشند بالاتر از سطح واقعي ارزيابي مي‌كند و بر عكس(ايوانسويچ ، 2007 ص 274 : نو و ديگران ،2008 ص 381).

 

 

 

 

.

عوامل و ويژگيهاي موثر بر اثربخشي سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد:

الف)عوامل موثر بر اثربخشي نظام ارزشيابي عملكرد:

براساس نتايج مطالعات مختلف (باليگا، [35] 1994 و مادلر[36]، 1997 به نقل از ابيلي، 1381). عوامل اثربخشي نظام ارزشيابي عملكرد عبارتند از:

1-  وجود "طرح نظام اثربخش ارزشيابي عملكردي" اي كه شامل: هدف به روشني تعريف شده، ارزشمند و قابل فهم براي ارزشيابي عملكرد، و درونداد گسترده كاركنان و سرپرستان بر نحوه ارزشيابي باشد.

2-  تعريف دقيق عمليات ارزشيابي اثربخش عملكرد مديريتي، مشتمل بر: برنامه‌ريزي عملكرد و بازبيني مستمر عملكرد و ارايه بازخورد به كاركنان درباره اين كه چگونه عملكرد خود را بهبود بخشند.

3-  وجود حمايت اثربخش نظام ارزشيابي عملكردي، كه سرپرستان را براي اعمال كردن رفتارهاي ارزشيابي اثربخش، به منظور تضمين رضايت و رسيدگي به شكايات نظام ارزشيابي تشويق مي‌كند.

4-   پذيرش كاركنان از نظام ارزشيابي عملكرد سازمان و تمايل آنان نسبت به انجام آن

5-   تعهد سرپرستان و كاركنان براي اعمال مناسب نظام ارزشيابي عملكرد سازمان

6-   توافق كاركنان و سرپرستان بر تعريف عملكرد مطلوب و نحوه تفسير اطلاعات ارزشيابي عملكرد

7-   بررسي مداوم و نظام‌مند خود نظام ارزشيابي عملكرد

ب)ويژگيهاي نظام هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد:

با اشاره به عوامل كليدي اثربخشي نظام‌هاي ارزشيابي عملكرد ، برخي از خصيصه‌هاي نظام‌هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد عبارتند از (برناردين، 2003، ص 143؛ اسنل و بولندر، 1007 ص 339):

1-   تلاش براي دقت بيشتر در تعريف و اندازه‌گيري ابعاد عملكرد تا جايي كه امكانپذير است.

1/1- تعريف عملكرد با تمركز بر پيامدهاي ارزيابي شده

2/1- پيش‌بيني‌هاي پيامد  بر حسب فراواني و تكرار رفتار مربوط.

3/1- تعريف ابعاد عملكرد بوسيله تركيب كارها با جنبه‌هاي مختلف ارزش (نظير: كيفيت، كميت، مناسبت و بجا بودن)

2-   اتصال ابعاد عملكرد به برآوردن نيازهاي مشتريان داخلي و خارجي

3-   تركيب كردن و بهم پيوستن اندازه‌گيري محدوديت‌هاي موقعيتي

1/3- تمركز توجه روي محدوديت‌هاي ملاحظه شده در خصوص عملكرد

4-   وجود اعتماد متقابل كافي بين سرپرستان و زيردستان.

5-   اندازه‌گيري و هدايت عملكرد كاركنان بطور كلي و ملموس

6-   وجود نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن

7-  سرپرستان نسبت به تشريح نظام ارزشيابي به كاركنان علاقه‌مندند و نحوه اجراي آن را با آنان در ميان مي‌گذارند.

8-   ارزشيابي عملكرد رشد حرفه‌اي را تشويق و انتقال فرهنگ آنرا تسهيل مي‌كند.

9-   كاركنان فرصت لازم براي اظهارنظر درباره مسايل و بحث در اهداف و برنامه‌ها را دارند.

10-            كاركنان بازخورد كافي و مداومي را از منابع مختلف دريافت مي‌كنند تا آگاهي لازم از موقعيت خود در ارتباط با عملكرد مورد انتظار را حاصل كنند.

11-                       خود ارزشيابي بخشي از فرآيند بازخورد رسمي است.

12-افزايش پرداخت‌ها هم بر مبناي عملكرد فردي و هم براساس عملكرد گروهي انجام مي‌گيرد.

 

منابع:

1. Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential approach. 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.

2. Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 th Edition. New York: Mc GrawHill.

3. Carell Micheal R and et al. (1992). Personnel/ Human Resource Management. Mac Millan. Publishing.

4. Foot. M and Hook. C (1999). Introducting Human Resource Management.Longman.

5. Ivancevich, J. M.(2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill.

6. Longenecker, Clinton O. and Nykodym, Nick (1996). Public Sector Performance appraisal effectiveness: A Case Study, Public Personnel Management. Vol. 25. No. 2, Summer.

 7. Noe, R.A, Hollenbeck, J. R, Gerhurt, B & Wright, P.M. (2008). Human Resource Management: gaining Competitive advantage. New York: Mc GrawHill.

8. Roberts, Gary E. and Pavlak, T. (1996). Municipal government Personnwl Professional and Performance appraisal: Is there a consensus on the characteristics of an effective appraisal system? Public Personnel Management, Vol. 25. No. 3, Fall

. 9. Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources. Thomson Publishing Company.

10. Stredwick John (2005) An Introduction to Human Resource Management. Elsevier Ltd.

11-ابيلي ،خدايار (1381).تحليلي بر اثربخشي نظام ارزشيابي كاركنان دولت. دانش مديريت . شماره 58 :20_5 .

 

 

---

[1].Longenecker and Nykodym

 

[2]. Roberts and pavlak

 

[3]. Stredwick

 

[4].Byars and Rue

 

[5].Noe and et al

 

[6].Carell and et al

 

[7].Foot and Hook

 

[8].Bernardin

 

[9].Ivancevich

 

[10].Snell and Bohlander

 

[11].Comparative

 

[12].Attribute

 

[13].Behavioral

 

[14].Result

 

[15].Quality

 

[16].Graphic Rating Scales

 

[17].Mixed_Standard Scales

 

[18].Forced_Choice Method

 

[19].Essay Method

 

[20].Critical Incident Method

 

[21].Checklist

 

[22].Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS)

 

[23].Behavior Observation Scale(BOS)

 

[24].Management by Objectives

 

[25].Balanced  Scorcard

 

[26].360_Degree Feedback or Multi_Rater Assessment

 

[27].Work  Standards

 

[28].Standards of evaluation

 

[29].Halo effect

 

[30].Leniency or harshness

 

[31].Central tendency error

 

[32].Recency of events error

 

[33].Contrast effects

 

[34].Personal bias(stereotyping or similar to me)

 

[35].Baliga

 

[36].Madler

 باتشکر

رحمان نبی زاده وسطی

مدیریت و رهبری با هوش هیجانی

مدیریت و رهبری با هوش هیجانی

مولفین : مرضیه مختاری پور- دکترسیدعلی سیادت

منبع: ماهنامه تدبیر-سال شانزدهم-شماره 165

چکیده:

رهبری یک سازمان برای انطباق با تغییرات و به منظور بقا و رشد در محیطهای جدید، ویژگیهای خاصی را می طلبد که عموماً مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می­شوند. یکی از مهمترین خصیصه­ها که می­تواند به رهبران و مدیران در پاسخ به این تغییرات کمک کند، هوش هیجانی است. هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجانهای و احساسات در توانمندیهای انسانی دارد. مدیران برخوردار از هوش هیجانی، رهبران مؤثری هستند که اهداف را با حداکثر بهره وری ، رضایتمندی و تعهد کارکنان محقق می­سازند. با توجه به اهمیت هوش هیجانی درمدیریت ،این مقاله به بررسی ابعاد هوش هیجانی درمدیریت ، رشد وتوسعه رهبری درمحیط کار و روش آموزش هوش هیجانی درسازمان می‌پردازد.

 

مقدمه :

            امروزه بسیاری ازسازمانها دستخوش تغییرند وهرگونه تغییر نیازمند کارکنان ومدیرانی است که انطباق پذیر بوده وباتغییرها سازگار شوند.دراین میان تعامل اجتماعی به شیوه ای شایسته وثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان عنصر کلیدی درمدیریت تغییرات سازمانی اهمیت فزاینده­ای دارد. بررسیها نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش ونتیجه بخش با منابع انسانی خود ارتباط برقرارکنند.دراین زمینه هوش هیجانی (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) یکی ازمولفه­هایی است که می­تواند به میزان زیادی درروابط مدیران با اعضای سازمان نقش مهمی ایفا کند وبه گفته گلمن شرط حتمی واجتناب ناپذیر درسازمان به حساب می­آید.اخیراً برخی ازدانشمندان نیز دریافته‌اند که هوش هیجانی بااهمیت­تراز بهر ه هوشی  (IQ)  برای یک مدیر ورهبر است . امروزه هوش هیجانی به عنوان نوعی هوش تبیین شده است که هم شامل درک دقیق هیجانهای خود شخص وهم تعبیر دقیق حالات هیجانی دیگران است .هوش هیجانی ، فرد را از نظرهیجانی ارزیابی می کند، به این معنی که فرد به چه میزان  ازهیجانها واحساسهای خود آگاهی دارد وچگونه آنها راکنترل واداره می کند . نکته قابل توجه درراستای هوش هیجانی این است که تواناییهای هوش هیجانی ذاتی نیستند، آنها می­توانند آموخته شوند .

 

ابعاد هوش هیجانی در مدیریت و رهبری :

 گلمن، بویاتزیس و ری اجزای هوش هیجانی را به شرح زیربیان کرده اند:

1)       خودآگاهی: خودآگاهی یا تشخیص احساس در همان زمان که در حال وقوع است، بخش مهم و کلیدی هوش هیجانی را تشکیل می دهد. توانایی کنترل و اداره لحظه به لحظه احساسها نشان از درک خویشتن و بصیرت روان شناسانه دارد. مدیران و رهبرانی که درجه­ای بالا از خود آگاهی دارند، با خود و دیگران صادق هستند و می دانند که چگونه احساساتشان بر آنها، سایر مردم و عملکرد شغلی‌شان تاثیر می گذارد. آنها با یک احساس قوی از خودآگاهی، با اعتماد به نفس و در استفاده از قابلیتهایشان کوشا هستند و می دانند چه وقت درخواست کمک کنند .

2)       خودنظم دهی: کنترل و اداره احساسات مهارتی است که بر پایه خود آگاهی شکل می گیرد .  اینگونه مدیران ورهبران قادرند محیطی از اعتماد و انصاف خلق کنند. عامل خود نظم دهی به دلایل رقابتی بسیار مهم است، زیرا در محیطی که سازمانها مستهلک می شوند و فناوری کار با سرعتی گیج کننده تغییر شکل می یابد. فقط افرادی که بر هیجانهایشان تسلط یافته اند، قادر به انطباق با این تغییرها هستند .

3)       انگیزش : هدایت احساسها در جهت هدف خاص برای تمرکز توجه و ایجاد انگیزه در خود بسیار مهم است. کنترل احساسها زمینه ساز هر نوع مهارت وموفقیت است و کسانی که قادرند احساسات خود را به موقع برانگیزانند، در هر کاری که به آنان واگذار شود، سعی می کنند مولد وموثر باشند. رهبران با انگیزه برای رسیدن به ماورای انتظارات خود و سایرین حرکت می کنند. کلید واژه این رهبران، پیشرفت است. رهبرانی که بالقوه رهبر هستند، میل به پیشرفت در آنها درونی شده و برای رسیدن به پیشرفت برانگیخته می شوند. شور، اولین علامت رهبران با انگیزه است که به وسیله آن عشق به یادگیری دارند، به انجام صحیح شغل مبادرت می کنند و یک انرژی خستگی ناپذیر برای بهتر انجام دادن کارها نشان می دهند. تعهد سازمانی علامت دیگر است . وقتی افراد شغلشان را برای خودش دوست دارند. به سازمانی که در آن مشغول بکارند، احساس تعهد می کنند و به طور قابل ملاحظه­ای موقعی که علایم بر ضد آنهاست، خوش‌بین باقی              می مانند .

4)       همدلی: توانایی دیگری که براساس خودآگاهی هیجانی شکل می گیرد، همدلی با دیگران است که نوعی مهارت مردمی محسوب  می شود. رهبران همدل سعی می کنند همه را راضی کنند. آنها با ملاحظه و فکر، احساسات کارکنان را همراه با سایر عوامل در تصمیم گیریها در نظر می گیرند. امروزه همدلی به عنوان جزئی

 

 

از رهبری بسیار مهم است، رهبران همدل بیشترین همدردی را با افراد اطرافشان نشان می دهند. آنها دانش خود را برای پیشرفت سازمانشان به روشهای ظریف اما با اهمیت استفاده می کنند

5)      مهارت های اجتماعی یا تنظیم روابط با دیگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زیاد، مهارت کنترل و اداره احساسهای دیگران است. این مهارت نوعی توانایی است که محبوبیت ، قوه رهبری و نفوذ شخصی را تقویت می کند. رهبران دارای سطوح بالای تواناییهای هیجانی می باشند . اغلب با روحیه هستند . افراد ماهر از نظر اجتماعی به حوزه وسیعی از آشناییها و همچنین مهارتها برای ایجاد رابطه تمایل دارند. این افراد در مدیریت گروهها ماهر هستند. مهارتهای اجتماعی می تواند به عنوان کلید قابلیتهای رهبری در اکثر سازمانها در نظر گرفته شود، زیرا وظیفه رهبر انجام کار از طریق دیگرافراد است. در این راستا رهبران به مدیریت موثر روابط نیاز دارند ومهارتهای اجتماعی آن را ممکن می سازد.  مایر،سالووی وکارسو نیز برای هوش هیجانی چهاربعدتشخیص داده اند که عبارتند از:  1) شناسایی هیجانها در خود و دیگران : ضروری ترین توانایی مرتبط با هوش هیجانی این است که فرد از هیجانها و احساسات خودآگاه باشد. توانایی خودآگاهی به مدیران اجازه می­دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پیدا کنند . مدیران خود آگاه برای آزمون دقیق روحیات خود از خود آگاهی استفاده می کنند و به طور شهودی و از راه درک مستقیم می دانند که چگونه دیگران را تحت تاثیر قرار دهند2) کاربرد هیجانها : کاربرد هیجانها،توانایی استفاده از هیجانها درکمک به کسب نتایج مطلوب ، حل مسایل واستفاده ازفرصتهاست. این مهارت شامل توانایی مهم همدلی و بینش سازمانی است. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند . هیجانها و احساسات دیگران را بیشتر عملی می سازند تا اینکه آنها را حس کنند . آنان نشان می دهند که مراقب هستند . علاوه بر این، آنان در زمینه شناخت روند سیاستهای اداری تخصص دارند . بنابراین، مدیران برخوردار از آگاهی اجتماعی دقیقاً می­دانند که گفتار و کردارشان بردیگران تاثیر می گذارد و آن قدر حساس هستند که اگر کلام و رفتارشان تاثیر منفی داشته باشد، آن را تغییر             می دهند3) توانایی درک و فهم هیجانها: توانایی درک هیجانهای پیچیده وآگاهی ازعلل آنها وچگونگی تغییر هیجانها ازیک حالت به حالت دیگر رادرک هیجانها می نامند.  مدیرانی که از این توانایی برخوردارند، از این مهارتها در جهت گسترش شور و اشتیاق خود و حل اختلافها از طریق شوخی و ابراز مهربانی استفاده می کنند. آنها به کمک این تواناییها می توانند بفهمند که چه چیزی موجب برانگیختن یا عدم برانگیختن افراد یا گروهها می شود و در نتیجه می توانند همکاری بهتری را با دیگران برنامه ریزی کنند. 4) مدیریت هیجانها: مدیریت هیجانها،توانایی کنترل واداره کردن هیجانها درخود و دیگران است. مدیرانی که این توانایی را دارا هستند، اجازه نمی دهند  بدخلقی های گاه و بیگاه در طول روز از آنها سربزند . آنان از توانایی مدیریت هیجانها به این منظور استفاده می کنند که بدخلقی و روحیه بد را به محیط کاری و اداره وارد نکنند یا منشا و علت بروز آن را به شیوه ای منطقی برای مردم توضیح دهند . بنابراین، آنها می دانند که منشا این بدخلقی ها کجاست و چه مدت ممکن است به طول انجامد.

هوش هیجانی و رهبری گروه :

            توانایی به کارگیری هیجانات یا تولید هیجانها برای تسهیل حل مسئله در کارآیی اعضای گروه نقش مهمی را ایفا می کند. در واقع بارساد در مطالعه ای که راجع به شناخت هیجانی انجام داد، دریافت که گسترش هیجانهای مثبت در داخل گروهها، همکاری و مشارکت اعضای گروه را تسهیل کرده، تعارض را کاهش داده و میزان کارآیی اعضای گروه را بهبود می بخشد. رایس متخصص آمریکایی در زمینه منابع انسانی، مقیاس چند عاملی هوش هیجانی را روی 164 نفر از کارکنان عادی و 11 نفر از رهبران این کارکنان که در یک شرکت بیمه مشغول به کار بودند، اجرا کرد و با این آزمون به ارزیابی هوش هیجانی آنان پرداخت. همبستگی بین نمره های مربوط به گروه رهبران درآزمون هوش هیجانی با نمره های کارآیی آنان که توسط مدیران اداره درجه بندی شده بودr= 0/51  محاسبه شد. همبستگی بین میانگین نمره های گروه در آزمون هوش هیجانی و امتیازبندی مدیران از عملکرد آنان در ارائه خدمات به مشتریان r= 0/46  بود . در این بررسی ، رابطه بین هوش هیجانی و عملکرد پیچیده بود. مثلاً نمره هوش هیجانی بالاتر رهبر گروه که از طریق آزمون هوش هیجانی اندازه گیری شده بود، با امتیاز بندی مدیران از نظر دقت گروه در رسیدگی به شکایات مشتریان ، رابطه منفی r= 0/35   داشت، در حالی که عملکرد امتیازبندی شده توسط اعضای گروه همبستگی مثبت و نسبتاً بالایی r= 0/58   با هوش هیجانی داشت. یک گروه تیم تحقیق استرالیایی که توسط «جردن»، «اشانازی»، «هارتل» و «هوپر»  رهبری می شد. عملکرد 44 گروه را طی دوره زمانی 9 هفته‌ای مورد بررسی قرار داد. هوش هیجانی اعضای گروهها با استفاده از یک مقیاس خود سنجی که براساس مدل مایر و سالووی طراحی شده بود، اندازه گیری شد. محققان، عملکرد گروههایی که در زمینه هوش هیجانی بالا یا پائین بودند را تحلیل کردند. در آغاز مطالعه، عملکرد گروههایی که هوش هیجانی بالایی داشتند. به طور معناداری بیشتر از عملکرد گروههایی بود که هوش هیجانی پائینی داشتند و در پایان هفته نهم، عملکرد هر دو گروه در یک سطح قرار داشت. با توجه به نتایج این بررسیها و سایر مطالعه ها به نظر می رسد که هوش هیجانی به عنوان یک عامل واسطه ای و سازمان دهنده می تواند موجب بهبود عملکرد گروه شود. زیرا برای گروه این امکان را فراهم می آورد که به طور وسیع وموثر به شکل هماهنگ درآید . همچنین به نظر می رسد که گروههایی که از نظر هوش هیجانی در حد پایینی قرار دارند ، به وقت بیشتری نیاز داشته باشند تا نحوه کارکردن موثر را در قابل یک گروه هماهنگ تجربه کنند.

روشهای صحیح اجرای برنامه آموزش هوش هیجانی :

          به اعتقاد کارسو و ولف در اجرای برنامه های هوش هیجانی در سازمان باید به چند اصل مهم توجه داشت. این اصول عبارتند از:

- مشخص کردن اهداف سازمان به طور واضح ؛

- ایجاد پیوند بین آموزش و اهداف سازمان؛

- ارزیابی دقیق کارکنان در برنامه آموزشی برای مشخص ساختن تواناییهای پایه و نیازهای فردی آنان؛

-  انطباق طرح برنامه آموزشی با تواناییها و ضعفهای کارکنان؛

-  تهیه و تدوین ساختار جلسه ها؛

-  استفاده از تمرینهای عملی، مطالعات موردی و روش ایفای نقش؛

 - برقراری ارتباط و پیوند بین آموخته ها و تجارب دنیای واقعی کارکنان؛

-  فراهم ساختن فرصتهایی برای تمرین آموخته ها؛

-  پیش بینی فرصتهای متعدد برای دادن بازخورد؛

- استقاده از موقعیتهای گروهی برای ایفای نقش و مهمترین رفتارهای اجتماعی وآموزش آنها؛

-  نشان دادن نیازهای اختصاصی هر فرد به او به طور خصوصی و محرمانه؛

-  فراهم ساختن منابع حمایتی و تقویتی برای کارکنان در برنامه طی مرحله پیگیری.

 

نتیجه گیری :  

سازمانها برای اینکه بتوانند درمحیط پرتلاطم ورقابتی امروزباقی بمانند، باید خود را به تفکرهای نوین کسب وکارمجهزسازند و به طورمستمر خود را بهبود بخشند . رهبری این گونه سازمانها بسیار حساس و پیچیده است وزمانی این حساسیت دو چندان می شود که رهبر با تغییرهای انطباقی روبه رو باشد که بسیار متفاوت از تغییرهای فنی است . مشکلات فنی از طریق دانش فنی و فرآیندهای متداول حل مسئله قابل حل هستند، در حالی که مشکلات انطباقی در برابر این گونه راه حلها متفاوت است. رهبری یک سازمان برای انطباق پذیری با تغییرها و به منظور بقا و رشد در محیطهای جدید کسب و کار، ویژگیهای خاصی را می طلبد که عموماً مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می شوند. در این زمینه یکی از مهمترین مولفه های شخصیتی که می تواند به رهبران و مدیران کمک کند. هوش هیجانی است. با توجه به اینکه هوش هیجانی، توان استفاده از احساس و هیجان خود ودیگران دررفتار فردی و گروهی در جهت کسب حداکثر نتایج با حداکثر رضایت است. بنابراین، تلفیق دانش مدیریتی و تواناییهای هیجانی در مدیریت می تواند در سوق دادن افراد به سوی دستیابی به هدف کارساز و مفید باشد
منابع

1- Barsade,S. G.(2000). The ripple effect: Emotional contagion in groups . working paper: New Haven. CT:
Yale University press.
2- Caruso, D. R,.&Wolff, C.(2001). Emotional intelligence in the workplace .In the emotional intelligence in
everyday life: A Scientific inquiry . Edited by: Joseph Ciarrochi , Joseph .P.Forgas,. &John D. Mayer
psychology press.
3- Goleman, D.Boyatzis, R.E,. & Rhee,k.(1999). Clustering competence in emotional intelligence insights from
the emotional competence inventory. (ECI). from the world wide web http:// www. eiconsortium. org.
4- Jordan, R.J. Ashanasy, N. M. Hartel, C.E, J, .& Hooper, G.S.(1999). Workgroup emotional intelligence: Scale
development and relationship to team process effectiveness and goal focus. Manu .Submitted for ?? publication.
5-Mayer,J.D.Salovey, p,.& Caruso, D.R. (1999). Emotional intelligence meets traditional standards for?an intelligence .Journal of Intelligence .27.pp:267-269.
6- Rice, C.L.(1999). A quantitative study of emotional intelligence and its impact in team performance
:Unpublished Masters Thesis.pepeerdine .University of? Malibu

 با تشکر

رحمان نبی زاده وسطی

ایجاد انگیزه و افزایش کارآیی در کارکنان

ایجاد انگیزه و افزایش کارآیی در کارکنان

 

یکی از مهم ترین مباحث مدیریت امروز، ایجاد انگیزه در کارکنان تحت امر است به گونه ای که این انگیزه سبب به وجود آمدن بازده کاری کارکنان می شود. برخی از مدیران بدون آنکه به ویژگشی های متفاوت فردی و ارزش ها و علایق افراد توجهی داشته باشند انتظار دارند که کارکنان زیرمجموعه آنان باید در انجام کارهایشان مسوولیت پذیری بیش تری از خود نشان دهند.
انگیزه کاری یکی از دغدغه های مدیریت امروز شده است که چگونه و با چه فرضیاتی می شود سبب انگیزش کارکنان در انجام کارها و نوآوری در آن ها شد. انگیزه کاری موضوعی نیست که بشود با دستور یا بخشنامه کارمندان خود را وادار به انگیزه دار بودن در کار کنیم؛ اما مدیر می تواند کارکنان را در تسلط یافتن در کارشان تقویت کند و در فرصت های مناسب در صورت دستیابی به اهداف مورد نظر آنان را مورد تقدیر قرار دهد.
مهم ترین عاملی که می توان برای بی انگیزگی در کارکنان برشمرد انتصاب مدیران ناکارآمد در راس یک سازمان است. مدیر ناکارآمد به جای آنکه به سازمان خود ایده دهد و برنامه های کلان مدیریتی را دنبال کند بیش تر به دنبال کارهای روزمره وجزیی سازمان و تغییر و جابه جایی مدیران زیرمجموعه خود است و تقصیر ناکامی ها و عدم موفقیت های سازمانی خود را به گردن کارکنان، مدیران خود و یا مدیران قبل از خود می اندازد. بنابراین انتصاب مدیر کارآمد و لایق در یک سازمان مجموعه را به جنب و جوش و حرکت وامی دارد و در نهادینه کردن راهبردهای ایجاد انگیزه موفقیت های بیش تری از خود بروز می دهد. در اینجا ضرورت دارد برخی از راهبردهای ایجاد انگیزه در کارکنان را برشماریم:
▪ انتصاب مدیران لایق و کارآمد: مدیران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا و برنامه کلان سازمانی را برای کارکنان خود تدوین می کنند و به آن ها اجازه می دهند کارشان را طوری شکل دهند که این انتظارات و استانداردها و برنامه ها را برآورده سازند. مدیر موفق قواعد بازی و انتظارات خود را از کارکنان زیردست مشخص می کند و به آن ها اجازه می دهد که وظایف خود را به تنهایی انجام دهند.
▪ ثبات مدیریت در سیستم سازمانی: در یک سازمان یک مدیر برای تحقق انجام برنامه ها و شعارهای خود نیاز به ثبات مدیریت دارد. از سوی دیگر شناخت کارکنان از مدیر و متقابلا شناخت مدیر نسبت به کارکنان خود ضرورت دارد که مدیریت با ثبات بیش تر همراه شود زیرا تغییر مدام مدیران در یک سازمان منجر به بی انگیزگی در کارکنان می شود.
▪ اهمیت دادن به نظرات کارشناسی: عدم توجه به نظرات کارشناسی منجر به بی انگیزگی در بدنه کارشناسی می شود، کارکنان وقتی ببینند که نظرات آن ها بی اثر است و توجه جدی به ایده ها و کارهای آن ها نمی شود دیگر رغبت به تلاش در محیط کار خود نخواهند داشت و در نتیجه شاهد بی برنامگی و بی تحرکی در سازمان هستیم. بنابراین دخیل دانستن نظرات کارشناسی در امور سازمانی باعث اشتیاق کارکنان به دقت و توجه بیش تر به کار خود می شود.
استفاده از بدنه کارشناسی در رده های مدیریت پایه، میانی و عالی: یکی از عوامل ایجاد انگیزه بیش تر در کارکنان استفاده از آن ها در سمت های مدیریتی است. کارکنان وقتی ببینند مدیر در انتخاب همکاران خود از نیروهای با تجربه و موفق سازمانی خود استفاده می کند ترغیب می شوند دقت و تلاش بیش تری برای سازمان انجام می دهند و نوآوری و خلاقیت از خود نشان می دهند.
▪ توزیع عادلانه امکانات رفاهی بین کارکنان: در کشور ما براساس تحقیقات انجام شده کم تر دیده شده که کارکنان نسبت به عدم اقدام رفاهی از سوی سازمان گله مند باشند و اگر هم گله مند باشند در انجام وظایف خود تاثیری نمی گذارند ولی اگر مدیری در سازمان خود بین کارکنان تبعیضی قایل شود تاثیر منفی بر کارآیی آنان خواهد داشت.
▪ جذب نیروهای کارآمد از طریق آزمون: استخدام نیروهای مورد نیاز یک سازمان از طریق آزمون منجر به پذیرش نیروهای کارآمد و باانگیزه می شود. متاسفانه در کشور ما بیش ترین جذب نیروی انسانی در سازمان ها براساس رابطه و توصیه ها انجام می گیرد و نتیجه آن می شود که افراد در رشته تخصصی خود به کار گرفته نشوند و این موضوع پس از مدتی باعث دلسردی و بی انگیزگی در مستخدم می شود.
برگزاری دوره های آموزشی ضمن خدمت (کوتاه مدت و بلندمدت): برگزاری کلاس های کوتاه مدت و بلندمدت در یک سازمان برای کارکنان و آشنا کردن آنان با مباحث و متدهای علمی بازده کاری را بالا برده و کارکنان را از یک خمودگی و بی رغبتی بیرون می آورد.
▪ توجه به تفاوت های فردی افراد: هر فرد یک ویژگی متفاوت از دیگران دارد، ارزش ها و علایق افراد با یکدیگر متفاوت است. فردی ممکن است با فرصت یا پیشرفت، انگیزه پیدا کند در حالی که ممکن است برای دیگری ثبات و تداوم موقعیت در کار اولویت داشته باشد و برای دیگری تشویق مورد توجه باشد و... مواردی است که مدیر باید در مدیریت خود به آن توجه داشته باشد.

منبع : روزنامه سرمایه

باتشکر

رحمان نبی زاده وسطی

سی دلیل تنفر کارکنان از مدیران

سی دلیل تنفر کارکنان از مدیران

دوشنبه 2 اردیبهشت‌ماه سال 1392 ساعت 10:39 ق.ظ

 اگر چه تنفر واژه خشنی است اما در این مورد واژه مناسبی است. به نظر می رسد کارکنان از مدیران متنفرند چون احساس می کنند با آنها با بی احترامی رفتار می شود.آنها به چیزهایی که مدیریت به آنها می گوید اعتماد ندارند. احساس می کنند به آنها حقوق کمی پرداخته می شود و درآمدشان به دلیل پرداخت اجباری هزینه های بازنشستگی و خدمات درمانی بطور مدام در حال کاهش است. آنها همچنین معتقدند که شغلشان تأثیری منفی بر کیفیت زندگیشان دارد. اغلب آنان در مواجهه با اینگونه نگرانی ها در خودشان احساس ناتوانی می کنند و این باعث افزایش ناکامیشان می شود. آنها بطور جدی نگران از دست دادن شغلشان هستند و معتقدند حتی اگر بتوانند کار جدیدی پیدا کنند، با مشکلات مشابهی مواجه خواهند بود.
مطمئناً ناخشنودی یک کارگر یکی از مشکلات مربوط به کارکنان است که به وضوح کیفیت زندگی آنها را تحت تأثیر قرار میدهد، اما این مشکل ، مشکلی جدی برای شریان های حیاتی یک سازمان نیز هست. هرچند که تعداد کمی از کارکنان واقعاً اعتراض نموده و به مدیریت می گویند که ناراضی هستند، در عوض خیلی از آنها به بروز رفتارهای انفعالی تهاجمی روی می آورند که برای سازمان مضر است.

“46 درصد از کارکنان بر این باورند که مدیریت با آنها با بی احترامی رفتار می کند”
1
ما احساس برده بودن می کنیم
استخدام شکلی از برده داری است. اگر چه این یک قیاس تحریک برانگیز و بعضاً آزاردهنده است ،اما در عین حال کلید درک این که چرا کارکنان اغلب ناراضی اند نیز می باشد.

مشکل متوجه کارفرمایان
کارکنانی که احساس می کنند با آنها مانند برده ها رفتار شده ، به تدریج مانند برده ها فکر و عمل می کنند. آنها گرفتار سرگشتگی مزمن بین تحمل مدیریت ناخوشایند و از دست دادن کارشان هستند.
“43 درصد از کارکنان در مورد شغلشان احساس نا امنی می کنند “
اینگونه کارکنان مضطرب عموماً اعتماد به نفسشان را از دست می دهند و مجریان خوبی نخواهند بود. آنها به تدریج نسبت به ابراز نظرات و دیدگاه های سودمند خود و یا توسعه راهکارهای جدید در کارشان نیز رغبتی نشان نخواهند داد.
آنها به خاطر شرایط ناخوشایندشان در تنفری خاموش از مدیریت به سر می برند.
راه حل ها
ارباب خیر اندیش شدن کافی نیست. داشتن کارکنان آزاد مستلزم شکستن چرخه کنترل مدیریت و تسلیم کارمند است که این بوسیله احترام گذاشتن به کارکنان و دادن کنترل بیشتر به آنها میسر است. در اینجا پیشنهاداتی برای از زیر سلطه خارج کردن کارکنان از طریق شکستن چرخه روابط ارباب – برده ارایه می شود:
1 – حقوق شخصی کارکنان را محترم بشمارید.
2 – با کارکنان مانند شرکای ارزشمند تجاری رفتار کنید.
3 – با کارکنان صادق باشید.
صداقت همیشه بهترین سیاست به هنگام برقراری ارتباط با کارکنان است. البته مواقعی نیز هست که مدیران نمی توانند اطلاعات خاصی را به اشتراک بگذارند ، اما دروغ هیچ گاه توجیه شده نیست.
4 – استقلال کارکنان را تشویق کنید.
5 – برای کارکنان فرصت های بیشتری به منظور کنترل ساعات کاریشان فراهم آورید.
6 – برای کارکنان فرصت های بیشتری به منظور کنترل فضای کاریشان فراهم آورید.
7 – از توسعه حرفه ای پشتیبانی کنید.
در نتیجه : سازمان ها مالک کارمندان نیستند؛ چنانکه اربابان صاحب برده هایند. این چرخه باطل که در آن مدیر با کارمند با بی احترامی رفتار می کند و کارمند تسلیم شده ، احساس نارضایتی ، تنفر و ناتوانی می کند؛ می تواند متوقف شود. به نفع کارفرمایان است که تا حد ممکن آزادی برای کارکنانشان فراهم آوردند و از تمایل آنها برای داشتن کنترل بیشتر بر چگونگی ، زمان و مکان انجام کار حمایت کنند.
2
"40 درصد کارکنان می گویند که آنها اختیار تصمیم گیری لازم برای انجام دادن خوب کارهایشان را ندارند و 63 درصد آنها معتقدند که تصمیمات در سازمان آنها معمولاً در سطح مناسب اتخاذ نمی شوند "
من نمی دانم کارم را چگونه انجام دهم، چرا آنها به من اجازه انجامش را نمی دهند؟
مشکل متوجه کارفرمایان
فرهنگی که در آن کارمندان به شدت تحت مدیریت خرده مدیران قرار دارند و اختیار تصمیم گیری ندارند ، منجر به ایجاد نیروی ناراضی ، غیر مولد و کم تحرک می شود که فاقد انگیزه درونی اندو قادر به پذیرفتن ریسک های تجاری و توسعه ایده های خلاق نیستند.
روانشناسی این اعمال
از جمله دلایل اینکه چرا سازمان ها در ارایه اختیار تصمیم گیری مورد نیاز به کارکنانشان موفق نمی شوند:
1 – بازتاب بالا به پایین . مدیر ارشد سازمان کارکنان مستقیم اش را تحت مدیریت و نظارت شدید قرار میدهد.
2 – هزار دستور دهنده و یک انجام دهنده . بعضی سازمان ها تعداد بسیار زیادی مدیران میانی دارند که آنها برای توجیه کردن وجود خودشان به اشتباه گمان می کنند که باید تمام تصمیمات را آنها برای کارمندانشان بگیرند.
3 – منفی نگری تحمیل شده از بیرون
کارمندان آزادی عمل کمی برای خارج شدان از رویه های استاندارد کاری دارند.
4 – ترس
5 – ناتوانی پذیرش شکست در اعمال کنترل
6 – ناتوانی در تفویض اختیار
تفویض کردند مستلزم توانایی تقسیم وظایف  بزرگ به بخش های کوچکتر ، اولویت بندی، ایجاد جداول زمانبندی و تصمیم گیری در مورد این است که کدام یک از این قسمت ها را خودتان باید انجام دهید و کدام یکی را کارمند تحت سرپرستی شما به راحتی می تواند انجام دهد.
7 – نبود راهنمایی.
مدیران اغلب راهنمایی های کمی را از روسایشان در مورد اهمیت تفویض اختیار دریافت می کنند.
8 – تصمیمات استخدامی ضعیف
راه حل ها
1 – مطمئن شوید که مدیران ارشد به تفویض اختیارات می پردازند.
2 – دوره های آموزشی تفویض اختیار برای مدیران فراهم کنید.
3 – پیشروها را معرفی کنید.
4 – از مدیران بخواهید که خودشان را جای کارکنان بگذارند.
5 – سرپرستان را بر حسب نحوه تفویض کردن آنها رتبه بندی کنید.
6 – از کارکنان بپرسید که واقعاً به چه اختیارات تصمیم گیری نیاز دارند.
7 – کارکنان را به گفتگو تشویق کنید.
8 – به کارکنان طریقه بکارگیری اختیار تصمیم گیری بیشتری را آموزش دهید.
3
" 52 درصد کارکنان در اعلام آزادانه نظراتشان احساس آزادی نمی کنند"
من از اظهار نظر واهمه دارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
این یک رویداد ناراحت کننده است که بیش از نیمی از کارکنان از بیان آزادانه نظراتشان در محیط کار می ترسند. فقدان گشودگی عواقب منفی زیادی هم برای کارفرمایان و هم کارکنان دارد. وقتی کارکنان احساس آزادی برای اظهار نظر نمی کنند.
ایده های خوب ظاهر نمی شوند.
مشکلات مهم کشف نمی شوند.
اطلاعات حیاتی در سازمان با کسانی که باید آنها را بدانند، در میان گذاشته نمی شود.
گروه ها تصمیمات معیوبی می گیرند، چرا که افراد از مخالفت کردن می ترسند.
زمان با ارزش افراد در جلسات بی ثمر هدر می رود.
روابط بین مدیران و کارکنان رو به وخامت می گذارد.
انگیزه کاهش می یابد.
روانشناسی این اعمال
کارکنان به دلایل مختلفی به ابراز نظراتشان نمی پردازند، از جمله:
• مهارت های ارتباطی ضعیف . بسیاری از کارکنان مهارت های کلامی لازم برای بیان دقیق دیدگاهشان را ندارند. آنها احساس می کنند که بهتر است خاموش باشند تا اینکه چیزی بگویند که آنها را بد نشان دهد.
• هوش عاطفی کم
• ترس از مجازات
• عدم وجود امنیت شغلی
• عدم وجود حساسیت مدیر
• جو سازمانی مبتنی بر بی توجهی. بسیاری از کارکنان احساس می کنند که صرفاً چرخ دنده ای کوچک در یک ماشین بزرگ و بی احساس هستند و شانس کمی برای اینکه صدایشان شنیده شود دارند.
راه حل ها
1 – روحیه گشودگی را پرورش دهید.
2 – افراد را به اظهار نظر ترغیب کنید و از تقویت مثبت استفاده نمایید.
3 – مهارت های شنیدن خودتان را بهبود بخشید.
برخی از اصول کلیدی این امر عبارتند از :
• از توجه مثبت بدون قید و شرط استفاده کنید.
• تجاهل (خود را به خنگی زدن)
• از پرسیدن سوالات تهدید آمیز بپرهیزید.
• شنونده ای فعال باشید.
• سوالات باز پاسخ (باز) بپرسید.
سوالاتی مانند (( احساس شما راجع به این چیست؟)) یا (( می توانید کمی بیشتر توضیح دهید؟ )) پاسخ های بیشتری از صرفاً جوابهای یک کلمه ای به دنبال خواهند داشت.
• بازگویی کنید.
4
" 43 درصد کارکنان می گویند که کار خوب آنها دیده نمی شود"
هیچ کس سخت کوشی مرا تقدیر نمی کند.
مشکل متوجه کارفرمایان
خیلی از کارکنان ناخشنودند، چرا که بر این باورند که مدیریت به کار خوب آنان ارج نمی نهد ، آنها مشتاق تشویق و باز خور مثبت هستند، اما احساس می کنند سرپرستان آنان در تمجید و تقدیر از آنان دچار کوتاهی می شوند.
راه حل ها
1 – به جای قدردانی و پاداش های گروهی از تقدیر و پاداش های فردی استفاده کنید.
2 – پاداش های فردی را با یک پیام شخصی مناسب همراه سازید.
3 – بلافاصله تقدیر کنید نه با فاصله
4 – به سرپرستان چگونگی ارایه بازخور مثبت را آموزش دهید.
5 – ارایه بازخور مثبت را به عنوان بخشی از فرآیند بررسی عملکرد قرار دهید.
6 – به بازخورها ، بازخور دهید.
یک راه برای افزایش مقدار تقویت مثبت در سازمانها ، تقویت تقویت کنندگان است. به عبارت دیگر ، مدیریت ارشد باید وقتی افراد تحت نظرش به تقویت زیر دستانشان می پردازند ، باید آنها را تقویت کند.
7 – مدیر ارشد باید مانند الگو عمل کند.
نتیجه گیری : کارکنان از اینکه جهت انجام کارشان مورد تقدیر و پاداش مناسب قرار نمی گیرند گله مند هستند . آنها از مدیری که به درستی از آنها تقدیر نمی کند متنفرند. خیلی از سرپرستان درک نمی کنند که فقط اندکی بازخور مثبت می تواند ابزار مدیریتی بسیار قدرتمندی برای افزایش به ره وری باشد. با توجه به این نکته می تواند منافع قابل ملاحظه و چشم گیری برای سازمان در برداشته باشد.
5
53 درصد کارکنان معتقدند که سازمانشان بطور غیر منصفانه ای به اعمال سیاست ها و رویه های پرسنلی می پردازد.
برای افراد مختلف مقررات متفاوتی وجود دارد.
کارکنان با این پیش فرض سرکار می آیند که با آنها به طور مساوی رفتار خواهد شد. آنها از اینکه با برخی از افراد یا گروه های خاص به گونه ای تبعیض آمیز یا آنچه آنها آن را تحت عنوان برخورد سلیقه ای می شناسند، رفتار شود ، احساس نارضایتی می کنند.
مشکل متوجه کارفرمایان
وقتی کارکنان احساس کنند که سیاست ها و رویه ها ی پرسنلی بطور منصفانه اجرا نمی شود، برای مدیریت احترام و ارزشی قائل نبوده ، نسبت به همکارانشان احساس تنفر می کنند و انگیزه انجام کارهایشان را از دست می دهند. کارکنان اغلب رفتار نا برابر را با نبود انصاف اشتباه می کنند. آنها گمان می کنند که با تمام کارکنان بدون توجه به پست ها، مسئولیت های کاری و یا نیازهای شخصی شان باید دقیقاً یکسان رفتار شود.
روانشناسی این اعمال
برای کارکنان مهم است که به خاطر سخت کوشی و یا عملکرد کاری خوبشان ، مورد احترام واقع شوند. وقتی آنها می بینند که دیگران امتیازات و مزایای ویژه دریافت می کنند، این رفتار نابرابر آنها را ناراحت و ناراضی می کند.
راه حل ها:
1 – به جای مقررات خشک ، به توسعه مقررات منعطف بپردازید.
کارکنان می خواهند که با آنها مانند افرادی منحصر به فرد و بالغ رفتار شود. آنها می خواهند بدانند که مطابق با شرایط ویژه آنها ، استثنائات خاصی نیز وجود خواهد داشت.
2 – فلسفه انعطاف را ابلاغ کنید.
برای کارکنان روشن سازید که با هر کسی به انصاف رفتار خواهد شد ، نه دقیقاً یکسان.
3 – از طرز تفکر و ذهنیت اتحادیه ای اجتناب کنید.
چون هدف آنها خارج کردن تصمیمات پرداخت از دست مدیریت است.
بخش دوم  :کارکنان محترم شمرده نمی شوند.
6
66درصد کارکنان می گویند که مدیر به آنها گوش نمی دهد و 67 درصد می گویند که مدیر در عمل کردن به پیشنهادات کارکنان کوتاهی می کند.

" 66 درصد کارکنان می گویند که مدیر به آنها گوش نمی دهد و 67 درصد می گویند که مدیر در عمل کردن به پیشنهادات کارکنان کوتاهی می کند "
مدیریت به حرف ما گوش نمی دهد.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارکنان وقتی که می دانند مدیریت به آنها گوش نمی دهد ناراضی هستند.اگر آنها احساس کنند که مدیریت توجهی به گفته های آنان ندارد ، انگیزه و تعهد آنها به اهداف سازمان مطمئناً رو به زوال می رود.
حداقل چهار دلیل برای اینکه مدیران ارشد آورده های کارکنان را نادیده می گیرند، را می توان بیان کرد:
1-    روابط میان گروهی درون سلسله مراتب سازمانی: وقتی ما با افرادی که دیدگاهی متفاوت با ما دارند تعامل نمی کنیم، نوعاً به آن ها اعتماد نمی کنیم، لذا، مدیران ارشد به توانایی ها و دانش پایینی ها بی اعتمادند.
2-    نقش پیش گویی های خودکام بخش: مدیرانی که به توانایی و دانش کارمندان بی اعتمادند این حس را گاهی اوقات به طور زیرکانه و بعضاً به طور فعالانه به آن ها انتقال می دهند. وقتی پیشنهاد و آورده کارکنان جدی گرفته نمی شود، آن ها احساس می کنند که نظراتشان به حساب نمی آید و لذا آن ها را در میان نمی گذارند و از آنجایی که مدیران متعاقباً پیشنهادات خوب کمی از طرف آن ها دریافت می کنند، بی میلی آن ها برای در نظر گرفتن آورده کارمند افزایش می یابد.
3-    فرض اشتباه قدرت نامحدود: مدیران اغلب به غلط معتقدند که قدرت نامحدودی در یک سازمان وجود دارد، و شغل آن ها این است که هر چقدر می توانند از این قدرت را به چنگ آورند.
4-    بازی تلفن (گنگ بازی): این موضوع شبیه بازی تلفن است که ما همه د ربچگی آن را در گوش سومی زمزمه می کند و در انتهای خط، پیام شباهت کمی به شکل اصلی یا معنی اصلی خود خواهد داشت. در سازمان ها، ((میانی ها)) مانند سرپرستان و مدیران بخش ها، بین مدیریت ارشد و کاکنان قرار دارند، بخشی از کار آن ها رد و بدل کردن (تبادل) اطلاعات بین این دو گروه است. اما بلعکس، این مدیران میانی هستند که مانع جریان درست ارتباطات هستند.
راه حل ها:
1-    دور زدن( نادیده انگاشتن) سلسله مراتب
2-    از شر(صندوق پیشنهادات) خلاص شوید.
3-    انتظارات واقع بینانه ای وضع کنید.
4-    در افزایش حجم پیشنهادات کوشا باشید.
5-    حلقه را بشکنید.
مهم است که مدیریت، وقتی پیشنهادات کارکنان اجرا می شود، به آن ها اعلام نماید. تقدیر در حضور همه یا ارائه پاداش های نقدی برای پیشنهادات خوب می تواند پیشگویی خود کامبخش این افراد باشد.

7
46 درصد کارکنان معتقدند که سازمان هایشان با کارکنان با احترام شخصی رفتار نمی کنند.
مدیریت به ما احترام نمی گذارد.
مشکل متوجه کارفرمایان: اگر مدیریت می خواهد که کارکنان مانند افراد بالغ عمل کنند، باید با آنها مانند افراد بالغ رفتار کند مدیریت نمی تواند انتظار احترام از کارکنان داشته باشد، وقتی که نسبت به آن ها بی احترامی می کند.
روانشناسی این اعمال
1-    دیدگاه های متفاوت: عموماً بالایی ها متمایلند که ذهنیت منفی و مبهم نسبت به مهارت ها و دانش کارکنان داشته باشند و به آن ها احترام نگذارند.
2-    اشاعه ( بازتاب): اشاعه پدیده ای است که در آن روابط سطوح بالای یک سازمان به سطوح پاینتر گسترش می یابد. ((همه چیز از بالا شروع می شود))
3-    عدم امنیت: مدیران و سرپرستان که به مهارت ها و توانایی های خودشان اعتماد ندارند، اغلب به توسعه نگرشی نامحترمانه نسبت به کارکنان مستقیمشان می پردازند.
4-    ارزش قایل نبودن برای کارکنان:
راه حل های پیشنهادی:
1-    به حقوق شخصی کارکنان احترام بگذارید.
2-    کارکنانتان را بیشتر بشناسید.
3-    به صورت فردی با کارکنان ارتباط برقرار کنید.
4-    اقدامات انضباطی را در مورد افراد به کاربرید، نه تیم ها.
5-    درک کنید که کارکنان زندگی خصوصی در بیرون از محیط کار نیز دارند.
6-    با کارکنان مانند افراد بالغ رفتار کنید.
7-    قانون طلایی را به یاد داشته باشید: مدیریت باید به کارکنان همان سطح احترام و شانی را نشان دهند که آنها مایلند با خودشان اینگونه رفتار شود.
8
48 درصد کارکنان معتقدند که مدیریت تصمیمات ضعیفی می گیرد.
بالاخره چه کسی مسئول است؟
مشکل متوجه کارفرمایان: مدیران در سازمان باید بدانند که چه وقتی از کارکنان و نظر آنان استفاده کنند و چه وقت تصمیمات سخت را خودشان بگیرند حتی اگر این امر موجب نادیده گرفتن کارکنان شود. این کار مدیر است که اطلاعات را جمع آوری کند، به آن ها وزن دهد و سپس تصمیم نهایی را با توجه به بهترین منافع حاصله سازمان اخذ کند.
وقتی مدیران مسئولیت تصمیم گیری شان را نمی پذیرند، کارکنان اعتمادشان به آن ها را از دست می دهند و این فقدان اعتماد منجر به تعهد کمتر به سازمان و کاهش روحیه می شود.
راه حل ها
1-    درک کنید که اهداف سازمان شما و اهداف کارکنان شما همیشه یکسان نیستند.
2-    حدودها و مرزها را بشناسید.
3-    با مشاوران ارشد مشورت کنید.
نتیجه گیری
تصمیمات مهم را باید مدیریت بگیرد حتی اگر این تصمیم ها بر وفق مراد خواسته های کارکنان ارزشمند او نباشد. مدیران باید قبل از گرفتن تصمیم با کارکنان و سرپرستان مشورت کنند، اما کارکنان باید خوشحال تر باشند اگر بدانند که مدیریت در اخذ تصمیمات مهم و قاطع توسط خودش مردد نیست.
9
45درصد از کارکنان به اطلاعاتی که از مدیریت ارشد دریافت می کنند، اعتماد ندارند.
من به اطلاعاتی که از مدیریت می گیرم اعتماد ندارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
چگونه مدیر می تواند انتظار داشته باشد که کارکنان خودشان را با اهداف سازمان هماهنگ کنند؛ وقتی که آن ها به اطلاعاتی که در مورد این اهداف دریافت می کنند اعتماد ندارند؟ وقتی کارکنان به اطلاعاتی که از مدیریت دریافت می کنند اعتماد ندارند، بهره وری و تعهد آن ها به سازمان کاهش می یابد.
روانشناسی این اعمال
مدیران ارشد متمایل به نادیده انگاشتن این حقیقت هستند که دیدگاه آن ها در مورد سازمان خیلی متفاوت از کارکنان عادی می باشد. مدیران ارشد فرض می کنند که وقتی با مدیران میانی ملاقات می کنند، اطلاعات مهم در میان گذاشته شده در جلسه به دیگران منتقل می شود. متاسفانه، این امر اغلب رخ نمی دهد. برای مدیران میانی غیرعادی نیست که خلاصه ای از سخنان مدیرارشد بردارند و هیچ چیزی را به کارکنان مستقیم شان انتقال ندهند. ممکن است آن ها بر این باور باشند که اطلاعات قدرت است و گفتن هر آنچه که می دانند به کارکنان، اختیار و اقتدار آن ها را کم می کند. اما یکی از مسئولیت های مدیران میانی انتقال اطلاعات به کارکنانشان است.
راه حل ها
1 – میانی ها را کنار بزنید.
2 – بین ((بهتر است بدانند)) و ((باید بدانند)) تفاوت قایل شوید.
مهم است که مدیران ارشد معیارهایی را برای اینکه چه نوع اطلاعاتی باید مستقیماً به کارکنان داده شود و چه نوعی نباید داده شود ، وضع نماید. به عنوان مثال ، اطلاعات باید به صورت مستقیم به همه کارکنان داده شوند اگر این اطلاعات :
-    روی کاری که آنها انجام می دهند ، تاثیر می گذارد؛
-    تاثیری فردی بر آینده آنها در سازمان دارد؛
-    از لحاظ مالی روی آنها تاثیر می گذارد.
3 – ((ندانسته ها)) را نیز مانند ((دانسته ها)) اعلام کنید.
مهم است که مدیریت آنچه را که می داند و آنچه را که نمی داند به کارکنان انتقال دهد.
4 – ایجاد ارتباطات زیاد
مدیریت باید پیام های مهم را به کارکنانش بیشتر از یک بار اعلام کند.
5 – از کانال های ارتباطی چندگانه استفاده کنید.
برخی دوست دارند خبرنامه شرکت را بخوانند، برخی ایمیل را ترجیح می دهند و برخی دیگر دوست دارند اطلاعات را در سخنرانی توسط مدیران ارشد دریافت کنند.
10
"53 درصد کارکنان می گویند که رئیسشان واقعاً به آنها انگیزه نمی دهد "
رئیس من یک مدیر ترسناک است

مشکل متوجه کارفرمایان
کارکنان بسیاری حداقل یکبار در دوران کاری خود یک رئیس بد را تجربه کرده اند و خیلی از آنها احساس می کنند که آنها هرگز یه رئیس خوب نداشته اند. عدم حساسیت ، ناتوانی در برقراری ارتباط ، و نبود انصاف ، نشانه های سرپرستی ضعیف هستند.
روانشناسی این اعمال
کارکنان اندکی می توانند وقتی برای فردی با مهارت های سرپرستی ضعیف کار کنند، انگیزیش و روحیه خوبشان را حفظ کنند . واقعیت روزمره کارکنان تا حد زیادی به وسیله سرپرست مستقیمشان تعریف می شود. کارکنان نیاز دارند احساس کنند که قابل احترام ، ارزششان درک شده و با آنها منصفانه رفتار شده است.
راه حل ها
هفت اصل اساسی برای (( یک رئیس بهتر شدن )) به شرح زیر است :
1 . با کارکنان با احترام و صداقت رفتار کنید.
2 . کارکنان را در تصمیمات مشارکت دهید.
3 . کارکنان را قدرتمند سازید.
4 . وظایف را به روشنی ابلاغ کنید.
5 . گوش کنید ، گوش کنید ، گوش کنید.
6 . درک کنید که حل ((مشکلات افراد)) بخشی از شغل شماست.
7 . قدرشناسی و تقدیرهای فردی را در دستور کارتان قرار دهید.
11
" 56 درصد کارکنان معتقدند که سازمان آنها به خوبی مدیریت نشده است.
من اطمینانم به مدیریت را از دست داده ام.
مشکل متوجه کارفرمایان
این حقیقت که بیش از نیمی از کارکنان معتقدند که سازمانشان خوب مدیریت نشده است ، شگفت انگیز نیست.
کارکنان با سطح اعتماد پایین به مدیریت ، دیدگاه بدبینانه ای را نسبت به وضعیت استخدامیشان در پیش می گیرند. هرچند آنها به کارشان مفتخرند و از روابط با همکارانشان لذت می برند ، اما قادر به حفظ علاقه و وفاداریشان به سازمان نیستند.
روانشناسی این اعمال
کارکنان موافقند که زمان و انرژی شان را در قبال حقوق و مزایای دریافتی تقدیم نمایند و مدیر برای آنها محیط کاری مساعد و کسب و کار پایداری فراهم نماید. وقتی کارکنان معتقدند که مدیریت تصمیمات خوبی برای سازمان نمی گیرد، آنها احساس می کنند که قرارداد روانی نانوشته آنها با کارفرمایشان نقض شده است . از اینرو آنها نسبت به تعهد بکارگیری زمان و انرژی شان به سازمان ، بی میل می شوند.
راه حل ها
1 – نتایج ملموس ارائه دهید.
مهم تر از هر چیز، کارکنان می خواهند بدانند که هر کسی مسئولیت خود را به خوبی انجام می دهد.
2 – ثروت (دارایی) را تسهیم کنید.
اگر کارکنان ببینند که مدیر ارشد سهم زیادی در موفقیت و رشد سازمان دارد، حقوق بالای او راکاملاً می پذیرند. وقتی کسب و کار خوب است ، زمان مناسبی جهت اجرای برنامه های تسهیم سود و ارتقای افزایش حقوق ها و پاداش ها است.
3 – درک کنید که شما نسبت به کارکنان پاسخگو هستید.
در بسیاری از سازمان ها ، مدیران ارشد فراموش کرده اند که همانگونه که نسبت به سهامداران و مشتریان پاسخگو هستند به کارکنان نیز پاسخگو هستند.
4 – با کارکنان رو راست باشید.
کارکنان می توانند با رکود اقتصادی بسازند، آنها همچنین می توانند یک سال بدون پاداش و افزایش حقوق به سر کنند . آنچه آنها نمی توانند و نباید تحمل کنند ریا کاری و صادق نبودن مدیریت است. بنابراین موفقیت ها وشکست ها را به اطلاع افراد برسانید.
12
" 58 درصد از کارکنان می گویند که بخش آنها فاقد کارگر کافی است "
ما کمبود کارمند داریم.
مشکل متوجه کارفرمایان
اکثریت کارکنان بر این باورند که آنها در بخش خود تعداد کافی افراد شایسته برای انجام کارشان ندارند.
دلایلی که کارکنان احساس کار بیش از حد می کنند:
1 – کارکنان در تطبیق خود با تغییرات تکنولوژی کند هستند
2 – تغییر کن یا بمیر
سازمان ها برای بقایشان باید به طور آگاهانه خود را با نیازهای در حال تغییر مشتریانشان وفق دهند.
3 – تقاضا اغلب زودتر از عرضه تغییر می کند
مدیر اداری یک مطب پزشکی بزرگ و پرکار ، مسئول پنج کارمند اداری بود که سوابق پزشکی و درخواست های شرکت های بیمه را بررسی می کردند.
یک روز همکار ارشد گروه به او گفت که آنها باید یک پزشک جدید را به پرسنل مطب اضافه کنند. این خانم مدیر همچنین فهمیده بود که یکی از شرکت های بیمه درمانی بزرگ آنها رویه اش را تغییر داده و لذا او باید اکنون اوراق جدیدی را برای هر بیمار تکمیل و ارائه کند. او می دانست که نیاز به افراد بیشتری دارد، اما استخدام و آموزش این افراد ماه ها وقت می خواست. کارکنان فعلی او نیز بیش از حد کار در سرشان ریخته بود.
4 – اخراج بیش از حد کارکنان
5 – تغییر مهارت های مورد نیاز
راه حل ها
غیر متحمل است که جریان کار در طول کل سال یا از سالی به سال دیگر در سطحی ثابت و یکنواخت باقی بماند و این چیزی که کارکنان انتظار دارند.
1 – انتظارات واقع بینانه ای ایجاد نمایید.
به هنگام استخدام کارکنان و پس از آن به صورت دوره ای برای آنان روشن سازید که حجم کاری آنها بسته به نیاز های کسب و کار و مشتریان خواهد بود به آنان بگویید که باید انتظار این را داشته باشند که در اوقات معین از سال از دیگران پر مشغله تر باشند.
2 – در مورد حجم کار از کارکنان نظر بخواهید
3 – بررسی های دوره ای استخدام به عمل آورید
میزان استخدام شرکت ضرورتا با نیاز های یک شرکت در حال تغییر منطبق نیستند. بررسی منظمی از حجم کار و مهارت های مورد نیاز می تواند هرگونه عدم انطباقی را مشخص کند. از یک فرد خارج از سازمانی بدون تعصب باید برای انجام این تحلیل ها استفاده شود.
4 – کارکنان را مجددا آموزش دهید
هنگامی که یک بررسی نشان از کمبود در مهارت ها دارد بازآموزی کارکنان اغلب می تواند این شکاف را پر کند.
5 از کارکنان کمکی (ذخیره) استفاده کنید
13
47 درصد کارکنان می گویند که آنها اطلاعاتی را برای انجام خوب کارشان نیاز دارند، دریافت نمی کنند.
آنها چیزی را که برای انجام کارم باید بدانم ، به من نمی گویند.
مشکل متوجه کارفرمایان
وقتی کارکنان احساس می کنند که اطلاعات لازم برای انجام خوب کارشان را دریافت نمی کنند، آنها دلسرد شده و کیفیت محصولات و خدمات سازمان لطمه می بیند.
برخی سوالات کلیدی کارکنان که اغلب بی پاسخ مانده است :
از مدیریت : چه تغییرات سازمانی و محیط کاری رخ می دهد که کار ما را تحت تاثیر قرار خواهد داد. اولویت ها چیست؟
از سرپرست : شما دقیقاً از من می خواهید چه چیزی انجام دهم؟بودجه من چقدر است؟چه موقع شما نیاز دارید که این کار تکمیل شود؟ تا چه حد من کارم را خوب انجام می دهم؟ چه چیزی را باید متفاوت انجام دهم؟
از همکاران : چه وقت کاری که از شما خواستم تمام می شود؟ انتظارات شما از من چیست؟
از مشتریان : سطح رضایت شما از کالاها و خدمات عرضه شده ما چقدر است؟ شما دوست دارید ما در انجام چه چیزی متفاوت باشیم؟
راه حل :
1 – یک تحلیل نیازهای اطلاعاتی انجام دهید.
2 – توقف گسترش مخفی کاری
3 – اطلاعات مربوط به رضایت مشتریان را فراهم آورید
4 – تمرین JFK (جان اف. کندی) را انجام دهید
5 – بر روی مهارت های ارتباطی سرپرستان تمرکز کنید.
14
51 درصد از کارکنان می گویند که آنها برای انجام خوب کارشان نیاز به آموزش بیشتری دارند.
ما به آموزش بیشتری نیاز داریم.
مشکل متوجه کارفرمایان
سازمان ها بخش عظیمی از بودجه عملیاتی شان را صرف جبران خدمت کارکنان می کنند و در عوض آنها از کارکنان انتظار دارند که کالاها و خدمات بسیار خوبی به مشتریانشان ارائه کنند. در حالی که نیمی از کارکنان می گویند که آنان آموزش لازم برای انجام خوب کارشان را دریافت نمی کنند، عمدتاً به این دلیل که : خیلی از سازمان ها ، آموزش را یک مزیت تجملاتی بی دلیل می دانند تا یک سرمایه گذاری حیاتی کسب و کار.
مدیران ارشد معتقد نیستند که برنامه های آموزشی موثر هستند.
متخصصان آموزش به درستی نتایج ملموسی از سرمایه گذاری در آموزش را برای مدیران ارشد تبیین نمی کنند.
به دلایل زیرکارفرمایان باید به کارکنانشان مهارت های جدید را آموزش دهند :
1 – ارتقای سرمایه
2 – تقویت روحیه
3 – توانایی انطباق با تغییر
راه حل ها :
1 – اهمیت یادگیری را اعلام کنید.
2 – به کارکنان پول نشان دهید.
3 – فرصت برای دیدار با مشتریان فراهم آورید.
4 – یک برنامه چرخش شغلی پیاده کنید.
5 – یک برنامه مشاهده از نزدیک اجرا کنید.
6 – یک مرکز منابع اطلاعاتی فراهم آورید.
7 – به طور منظم نیاز های آموزشی را ارزیابی کنید.
8 – برنامه های آموزشی را ارزیابی کنید.
9 – در دوران رکود روی آموزش سرمایه گذاری کنید.
10 – کارکنان را به صداقت داشتن در مورد نیازهاشان تشویق کنید.
11 – از روش هایی غیر از روش سنتی (حضور در کلاس) استفاده کنید.
12 – مطمئن شوید که سرپرستان از بکارگیری دانش آموخته شده ، حمایت می کنند.
15
36 درصد کارکنان فکر می کنند که کیفیت کالاها و خدمات سازمانشان ضعیف است.
کیفیت کالا ها و خدمات ما وحشتناک است.
مشکل متوجه کارفرمایان
بدیهی است که سازمان ها مدت زیادی را دوام نخواهند یافت ؛ اگر مشتریانشان بطور مداوم از کالاها و خدمات آنها ناراضی باشند . آنها در مورد کارکنانشان که به منظور با انگیزه باقی ماندن نیاز دارند باور کنند که مدیر به کیفیت متعهد است ، نیز به زحمت خواهند افتاد. اگر کارکنان معتقد باشند که مدیران واقعا توجهی به کیفیتی ندارند از خودشان می پرسند پس چرا من باید توجه کنم؟
این امر منجر به ایجاد منحنی نزولی کاهش کیفیت خدمات مشتریان ضعیف و از بین رفتن کسب و کار می شود.
16
تنها به نظر 46 درصد کارمندان همکاری بین بخش ها مطلوب است.
من از سایر بخش ها خدمات ناچیزی دریافت می کنم.
راه حل ها :
1 – کارورزی هایی را برای کارمندان در درون سازمان فراهم آورید.
2 – انگشت اشاره را به سمت خود بگیرید.
3 – به اجرای نظر سنجی رضایت مشتریان داخلی بپردازید.
4 - تمرین JFK (جان اف. کندی) را اجرا کنید.
5 – بهگران را شناسایی کنید.
17
به نظر 53 درصد کارمندان تشریفات زائد بسیاری در سازمانشان وجود دارد.
اینجا تشریفات زائد بسیاری وجود دارد.   
روانشناسی این اعمال
هنگامی که کارکنان کورکورانه روال ها ، رویه ها و رهنمودهای اداری را دنبال می کنند، اغلب احساس ناتوانی عجز می کنند. از اینرو آنها نسبت به تصمیم گیری ، ریسک پذیری و انجام فعالیت هایی که به سازمان کمک می کند، بی میل می شوند. بدتر اینکه، آنان با تکیه بر قوانین یا دستوراتی که از مافوق هایشان دریافت می کنند ممکن است قدرت قضاوت درست خود را از دست بدهند.
1 – تشریفات زائد را شناسایی و از میان بردارید.
2 – تشریفات زائد را دور بزنید.
3 – تشریفات زائد را حذف کنید.


18
61 درصد کارمندان معتقدند سازمانشان افراد ناکارآمد را تحمل می کند.
چرا این چوب های خشکیده را هرس نمی کنند؟
راه حل ها :
شاید زمانی که هیچ گزینه ای دیگری ممکن نیست، بهترین گزینه رهایی از ناکارآمد باشد و این امر می تواند برای سایر کارمندان ، نشانه ای جهت روا ندانستن عملکرد ضعیف باشد.
از جمله راه های برخورد با افراد ناکارآمد
گزینه های اولیه
1 – ریشه های مشکل را شناسایی کنید.
2 – این کارمند را به سرپرستی دیگر بسپارید.
3 – این کارمند را در پستی دیگر قرار دهید.
4 – به بازآموزی این کارمند بپردازید.
تدابیر شدیدتر
1 – سرپرستان را در مورد چگونگی توبیخ کارمند مشکل دار آموزش دهید.
2 – بخش منابع انسانی را درگیر کنید.
3 – مستند سازی را از هم اکنون آغاز کنید.
4 – مدیران ارشد باید به ترویج این فرآیند بپردازند.
19
45 درصد کارمندان معتقدند زمانی را که در جلسات صرف می کنند زمان مفیدی نیست.
جلسات بیهوده زیادی برگزار می شود.

مشکل متوجه کارفرمایان
جلسات کارکردهای سودمندی دارند؛ فرصتی را برای کارمندان بخش های مختلف سازمان جهت مراوده و همکاری با یکدیگر فراهم می کند. این جلسات، کارکنان با دیدگاه های گونان را قادر می سازد تا ایده های جدید ارائه نمایند و به آنها کمک می کند که بجای تمر کز بر اهداف فردی و بخشی ، بر اهداف سازمانی متمرکز شوند. با وجود این ، نیمی از کارمندان معتقدند حضور در جلسات اتلاف وقت است. در اینجا برخی دلایل ذکر می شود:
1 – افراد دیر می آیند.
2 – جلسات بیش از حد طول می کشد.
3 – افراد زیادی به جلسات دعوت می شوند.
4 – جلسات بسیار هزینه بر هستند.
راه حل ها
1 – محدوده زمانی جلسات را مشخص کنید.
2 – از یک تسهیلگر فرآیند بهره بگیرید.
3 – توجه ویژه ای به اختتامیه جلسات داشته باشید.
20
61 درصد کارمندان از حقوق خود ناراضی اند.
حقوق من منصفانه نیست.
راه حل ها :
1 – فلسفه سیستم پرداخت سازمان را به روشنی بیان کنید.
2 – از پرداخت ساعتی دستمزد بپرهیزید.
3 – بجای افزایش حقوق از پاداش استفاده کنید.
4 – چگونگی صحبت درباره پرداخت را به سرپرستان آموزش دهید.
5 – افراد ناکارآمد را حذف کنید.
21
52 درصد از کارمندان فکر می کنند در مقایسه با سایر افراد کاری مشابه را در سازمانشان انجام می دهند، ناعادلانه دستمزد می گیرند.
درست نیست که همه ما حقوق یکسانی دریافت کنیم.   
راه حل ها
1 – انتظاراتتان را برای متقاضیان روشن سازید.
2 – به کارمندانی که به سقف پرداخت رسیده اند، مسئولیت های اضافه ای پیشنهاد دهید.
3 – درجات پرداختی را گسترده کنید.
4 – از پرداخت ساعتی اجتناب کنید.
5 – از تلاش برای پیوند پرداخت با عملکرد دست بر ندارید.
6 – پاداش های طولانی مدت را مطرح سازید.
7 – افرادی که بهترین عملکرد را دارند ، ارتقا دهید.
8 – کسانی که از پرداخت شان ناراضی اند را تشویق به رفتن کنید.
22
54 درصد کارمندان می گویند که ارزیابی عملکرد آنها مفید نیست.
ارزیابی عملکرد من بی فایده است.
مشکل متوجه کارفرمایان
برای کارمندان ارزیابی عملکردشان بسیار مهم است ، اما این کارمندان محذورات ظریفی در مورد نحوه انجام این بررسی ها دارند. در اینجا چند شکایتی که اغلب شنیده می شود را ذکر می کنم:
" سرپرست من هیچگاه دور و بر من نیست و هیچ چیزی از آنچه من انجام می دهم نمی داند، آخر چگونه او می تواند مرا ارزیابی کند ؟" 
" سرپرست من تنها آسانترین راه را انتخاب می کند.او در خلال ارزیابی چیزهای خوبی درباره من می گوید و بعد سفارش می کند که من نیز مانند دیگران افزایش حقوق مشابهی دریافت کنم"
" بررسی عملکرد من همیشه دیر انجام می شود"
" سرپرست من پیش داوری می کند. او از من خوشش نمی آید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشم"
" سرپرست من هیچگاه با پیشنهادهایی مفید به سراغ من نیامده است"
" ارزیابی عملکرد اتلاف وقت است"           
راه حل ها
1 – بازخور مداوم ارائه نمایید.
2 – طرز تفکری توسعه ای داشته باشید.
3 – از بخش پولی بگذرید.
4 – کارمندان را نیز در هدفگذاری مشارکت دهید.
5 – بر رفتارها تمرکز کنید، نه خصایص شخصیتی.
6 – کارکردی بحث کنید و سخنرانی نکنید.
7 – ارزیابی های سالانه عملکرد را به موقع انجام دهید.
8 – سرپرستان را آموزش دهید.
23
از هر 10 نفر 7 نفر آنها می گویند: بین حقوق و عملکرد کاریشان رابطه ای وجود ندارد.
هیچ رابطه ای بین حقوق و عملکرد کاری ام وجود ندارد.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان چه در سازمان های خدماتی و چه تولیدی همواره می گویند که برای آنها بسیاری مهم است که رابطه ای قوی بین پرداخت و عملکردشان برقرار باشد. آنها می خواهند که کار خوبشان مورد قدردانی واقع شده و بابت آن به طرز شایسته ای جبران خدمت صورت پذیرد، اما اکثر سازمان ها در خصوص ایجاد پیوند بین حقوق و عملکرد ، کار چندانی نمی کنند. از اینرو بسیاری از کارمندان احساس می کنند اینکه چقدر سخت کار می کنند ، اهمیتی ندارد، زیرا تاثیری اندک در دستمزد آنها دارد یا اینکه بی تاثیر است.
برخی سازمان ها بطور غیر موفقیت آمیزی سعی دارند با استفاده از برنامه های مشارکت در که سود آن ، حقوق و دریافتی همه کارکنان با موفقیت سازمان پیوند می خورد ، با این مشکل مقابله کنند و اگر در شرکت سودی به دست آورد، بخشی از آن را بین تمام کارمندان تقسیم می کند. اما اغلب کارمندان خریدار حنای بی رنگ رویکرد تسهیم سود نیستند، آنها رابطه حقیقی بسیار کمی بین کیفیت عملکردشان و سود سازمان می بینند.
سازمان هایی که سعی در پرداخت بر اساس عملکرد دارند با سه چالش عمده روبه رو می شوند:
1 – نگرانی در مورد گریزان کردن (فراری دادن) افراد دارای عملکرد خوب
2 – ضرورت تکیه بر ارزیابی های ذهنی
3 – دشوار بودن استفاده از معیارهای عینی
راه حل ها 
چند توصیه مفید
1 – فلسفه پرداخت بر مبنای عملکردتان را برای کارمندان روشن سازید.
2 – سرپرستان را بر مبنای چگونگی ارزیابی کارکنانشان ، ارزیابی کنید.
3 – به سرپرستان چگونگی صحبت در مورد پرداخت را آموزش دهید.
4 – از معیارهای عینی سنجش عملکرد استفاده کنید.
5 – هنگام استفاده از بازخور 360 درجه با احتیاط عمل کنید.
6 – از معیارهای چندگانه استفاده کنید.

24
4 نفر از هر 10 نفر کارمند می گویند که مزایای سازمان نیاز آنها را بر آورده نمی کند.
هزینه کسورات من مبلغ چک حقوقم را می بلعد.
مشکل متوجه کارفرمایان
هزینه خدمات درمانی، که در چند دهه گذشته به صورت نجومی افزایش یافته، شرکت های بسیاری را زمین گیر کرده است.
سازمان ها نسبت به افزایش شدید هزینه های مزایا، بخصوص خدمات درمانی ، به طرق زیر واکنش نشان داده اند:
حرکت به سمت برنامه های بهداشتی کنترل شده
انتقال بیشتر هزینه حق بیمه به کارمندان
کاهش خدماتی که تحت پوشش خدمات درمانی اند.
ارائه طرح خدمات درمانی برای کارمندان ، ولی نه برای خانواده های آنان و ...
در کارمندان این انتظار شکل گرفته که مزایای خدمات درمانی را از کارفرمایانشان دریافت خواهند کرد و آن را حق خود می دانند.
راه حل ها
1 – بیمه گر خدمات درمانی فعلی تان را دوباره ارزیابی کنید.
2 – به سمت یک کارگزار بیمه ای داشتن حرکت کنید.
3 – به کارمندان بگویید که حقیقتاً در مقابل حق بیمه شان چه چیزی دریافت می کنند.
4 – میزان افزایش هزینه هایی را که در سازمان می پردازد، اعلام کنید.
5 – بیانیه جامع جبران خدمات سازمان را اعلام کنید.
6 – به جای افزایش حق بیمه ، کسورات و پرداخت های مشترک را افزایش دهید.
7 – سبد مزایا را ارائه دهید.
8 – حساب های پرداختی پزشکی منعطفی ایجاد کنید.
9 – به ارتقای سلامت بپردازید.
10 – کمک کنید تا کارمندان مصرف کنندگان بهتری برای مراقبت های پزشکی شوند.
25
58 درصد از کارمندان می گویند در سازمان آنها فرصت های پیشرفت کمی وجود دارد.
در اینجا ترفیع غیر ممکن است.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان خوب علاقه مندند ترفیع یابند . ترفیع به معنای پول بیشتر، وجهه بیشتر و مسئولیت بیشتر است و اگر کارمندان مدت زیادی ترفیع نیابند ، احساس ناخشنودی می کنند و ممکن است ترک خدمت کنند.
کارمندان انتظارات متفاوتی درباره امکان ارتقا دارند؛ برخی از آنان با انتظارات خیلی بالا وارد سازمان می شوند . این امر می تواند به علت عوامل زیادی باشد، شامل سابقه ترفیع آنان در سایر سازمان ها ، موفقیت آنها در دانشگاه ، تمایل آنها برای داشتن یک استاندارد معین زندگی و یا انتظارات والدین، دوستان یا همسر. کسانی که انتظارات بالایی دارند هنگامی که نرخ ترفیع با انتظارات آنها نمی خواند ، احتمال بیشتری هست که مایوس شوند.
راه حل ها
1 – انتظارات واقع بینانه ای برای کارمندان وضع نمایید.
2 – مطمئن شوید که فرصت های بهبود را مشخص می کنید.
3 – بهترین ها را ارتقا دهید.
4 – پست های جدید ایجاد کنید.
5 – به ارائه ترفیعات فنی بپردازید.
6 – ترفیع را از درون سازمان انجام دهید.
7 – افراد را در شغل های مختلف بپرخانید.


26
24 درصد کارمندان از کار حقیقی که در شغلشان انجام می دهند لذت نمی برد.
من از سر کار آمدن متنفرم . این تنها برای من یک شغل شده است.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان ناخشنود ناباروند و انرژی سایرین را تحلیل می برند. این امر یک احساس رایج است و مدیران نباید آن را نادیده بگیرند.
یکی از دلایل اینکه افراد از کاریکه انجام می دهند لذت نمی برند این است که آنها خودشان را از طریق حرفه شان انتخاب می کنند . آنان به دانشگاه می روند.
اما با این حال تعداد زیادی هم هستند که به کارکردن در شغلی خاص یا یک نوع سازمان خاتمه می دهند بدون اینکه هیچ فکری درباره مناسب بودن آن کرده باشند.
این مشکل ، تنها مشکل سازمان ها نیست ، لذت نبردن از شغل برای کارمندان نیز به کاهش علاقه آنها و کیفیت زندگی شان می انجامد.
روانشناسی این اعمال
مخرج مشترک همه افرادی که از شغل خود راضی اند این است که کار آنها :
تماماً از مهارت و توانایی هایشان استفاده می کند.
آن ها را به چالش فرا می خواند.
به آنها اجازه رشد کردن می دهد.
به آنان حس موفقیت می دهد.
کسانی که کار را فقط یک شغل می دانند، یکی یا چند مورد از این پاداش های درونی را از دست می دهند.
راه حل ها
1 – به کارمندان کمک کنید تا واقعیت را در یابند.
2 – شغل ها را غنی سازید.
3 – فرصت های دیگری به کارکنان بدهید.
4 – به کارمندانتان اجازه رفتن و ترک سازمان دهید.
عبارت ((این تنها یک شغل است)) حاکی از یک نگرش غیر قابل قبول است . هیچ کس نباید پایبند کاری غیر ارزشمند شود ، و معقول است که سازمانها هر کاری که ممکن است انجام دهند تا شعله اشتیاق کارمندان را دوباره برافروزند.
27
44 درصد کارمندان درباره شغل خود احساس نا امنی می کنند.
اینجا هیچ گونه امنیت شغلی وجود ندارد.
کارمندان، سربازان بازی ظالمانه شطرنج شرکت ها در اخراج ها ، ادغام ها، اکتساب ها ، و تجدید ساختارها هستند. در اینجا، حرکت تقابلی آنان در اینگونه موارد و چگونگی تاثیر تبعات منفی اقدامات آنها روی کارفرمایان شان ذکر می شود:
چند شغله شدن.
درخواست منافع قابل انتقال
کناره گیری روانی
اتخاذ روابط خصمانه
برنامه ریزی پیوسته برای راه های فرار
روانشناسی این اعمال
طبق نظریه فردریک هرزبرگ ، امنیت شغلی نمی تواند رضایت شغلی را افزایش دهد ، اما فقدان آن ، عدم رضایت از شغل را به همراه دارد. کارمندانی که پیوسته در خطر از دست دادن شغلشان بسر می برند، ناراضی اند و کارمندان ناراضی انگیزه لازم برای انجام خوب کار را ندارند.
راه حل
1 – به جای اهداف شرکت ، آرمان ها و ارزش های آن را بهبود بخشید.
2 – واقعیت اوضاع را حاشا نکنید.
3 – به رشد کارمندان کمک کنید.
4 – به ارائه مزایای قابل انتقال بپردازید.

28
38 درصد کارمندان می گویند، تعادل مناسبی بین زندگی کاری و شخصی آنها برقرار نیست.
من فرصت کافی برای خود و خانواده ام ندارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
عدم تعادل بین کار و زندگی معضلی عمده برای کارمندان و کارفرمایان است ، برای کارمندان راه حل هایی مانند کم کردن تعداد ساعات کاری یا تصدی شغلی با کار کمتر ، معمولاً نیازمند از خود گذشتگی ها و فداکاری هایی از قبیل پول کمتر ، کار بی معنی تر و فرصت های پیشرفت محدودتر است.
برای کارفرمایان نیز داشتن کارکنانی با مرخصی بیشتر و شتاب کاری کمتر، می تواند تاثیری منفی بر عملکرد تعیین شده آنان داشته باشد. سرمایه داران ، سهامداران ، و مشتریان تحمل کمی برای کاهش سرعت و کیفیتی که نتیجه ی محیط کاری راحت تری است ، دارند.
راه حل ها :
کارمندان به شیوه های متفاوتی تعادل کار- زندگی را تعریف می کنند؛ برای بعضی ها 80 ساعت کار در هفته تعادلی را که می خواهند مهیا می کند و برای برخی دیگر 40 ساعت کارکردن زندگی شخصی شان را به هم می ریزند.
1 – انعطاف پذیری را گسترش دهید.
2 – سرپرستان را آموزش دهید.
3 – به عنوان سازمانی شناخته شوید که برای تعادل ارزش قائل هستید.
4 – ناکارایی های سازمانی را کاهش دهید.
5 – الگوهای نقش مناسب را توسط مدیران ارشد در نظر بگیرید.
29
38 درصد کارکنان احساس نمی کنند که کارشان احساس فضیلت قوی شخصی به آنان می دهد.
من گیر افتاده ام ،آرزو دارم بتوانم به سراغ کار خودم بروم.
مشکل متوجه کارفرمایان
بسیاری از کارمندان وقتی به سابقه خدماتی که در طی سالیان برای سازمانشان انجام داده، می نگرند، می گویند "من حقیقتا چیزی برای عرضه و به رخ کشیدن ندارم " . آنها فاقد حسی قوی از خودشکوفایی هستند. آنها احساس می کنند که در شغل خود به دام افتاده اند، اما کار دیگری را هم نمی خواهند .آن چه واقعاً آنها می خواهند انجام دهند رهایی از قیود زندگی سازمانی و در پی هدف خودشان رفتن است.
این تمایل قوی که بسیاری از کارمندان می خواهند به طور شخصی وارد عمل شوند ، برای سازمان ها یک مشکل است. این کارمندان از انرژی مهار نشده ارزشمندی بهره مندند که به جای اینکه آن را در راه خلاقیت و اشتیاق برای سازمان خرج کنند، سبب کاهش انرژی سایرین می شود.
چند روشی که سازمان ها می توانند به کمک آنها روحیه کارآفرینانه کارکنان را مهار کرده و به آنها حس قوی از شکوفایی بدهند:
1 – یک برنامه کارآفرینی سازمانی را در پیش گیرید.
2 – به کارمندان اجازه دهید که به صورت پاره وقت کار کنند.
30
38 درصد کارمندان نسبت به سازمان خود احساس تعهد نمی کنند.
شرکت نسبت به من متعهد نیست، چرا من به آن متعهد باشم؟
مشکل متوجه کارفرمایان
ترک خدمت کارکنان برای سازمان ها هزینه ای گزاف دارد، اغلب ، این هزینه به مبلغی حدود 150 درصد یا بیشتر از حقوق سالانه یک کارمند می رسد. این هزینه ها دربرگیرنده هزینه های مالی شامل از دست دادن توان تولید در حالیکه پست ها نیز خالی می مانند و هزینه های کارمندیابی ، استخدام و آموزش کارمندان جدید می باشد.
راه حل
اگر من وفادار به شرکت باشم ، شرکت به من وفادار خواهد بود.
من می خواهم شرکتم بخشی از وجود من باشد ،درست مانند خانواده ام.
من برای افرادی که با آن ها کار می کنم، ارزش قائلم.
اگر ما به کارمندان وفادار باشیم ، آنها هم به ما وفادار خواهند بود.
1 – به جای سر سپردن به این روند متداول ، با آن بجنگید.
در صنعت خود تکرو باشید، ثابت کنید که بر خلاف سایر کارفرمایان برای وفاداری کارمندان ارزش قائلید و متقابلا به آن پاسخ خواهید داد.
2 – در مورد مسایل اقتصادی دوباره بیندیشید.
هزینه ترک خدمت کارمندان بسیار بالاست . پیدا کردن افراد جایگزین و آموزش آنها هزینه ای گزاف دارد.
شرکتی باشید که در آن کارمندان پیوسته در حال گریز ، از کارمندان با روحیه و بهره وری بالا، کمتر باشند.
3 – وفاداری به کارمندان را ، به عنوان یک ارزش اساسی سازمان در آورید.
4 – برای حفظ وفاداری کارمندان فداکاری کنید.
زیرا که وفاداری به کارمندان تبدیل به اثری فراموش شده در بسیاری از بخش های دنیای کار شده است. اما لزوما نباید بدین گونه باشد، در حقیقت، تبدیل وفاداری به عنوان یکی از ارزش های شرکت می تواند اهداف بلند مدتتان را بهبود بخشد.

 

http://naghavian.blogsky.com/1392/02/02/post-1364/

باتشکر

رحمان نبی زاده وسطی

تاثیر اینترنت و فناوری اطلاعات بر کار و مدیریت منابع انسانی

تاثیر اینترنت و فناوری اطلاعات بر کار و مدیریت منابع انسانی

           رحمان نبی زاده وسطی

اینترنت نحوه ‌زندگی، یادگرفتن، کارکردن و گذراندن اوقات فراغت را دگرگون کرده است. به طور اساسی،اینترنت همه جنبه های جامعه انسانی را کم و بیش تغییر داده است. این مقاله در رابطه با تاثیر اینترنت و فناوری اطلاعات بر کار و مدیریت منابع انسانی است و سعی می کند نوآوریهای مهم و (حتی الامکان) تغییرات در سطوح کارکنان،‌انگیزش و رهبری را بررسی کرده و درباره شیوه های ممکن سازگاری میان سازمان و شغل بحث کند. برای پی بردن به این تغییرات، ابتدا به بیان وضعیت موجود (‌‌کارکنان، انگیزش و رهبری) پرداخته و سپس به طور مختصر به بررسی جهت گیریهای احتمالی آینده می پردازیم. در پایان نیز، از طریق ترکیب عناصر تشکیل دهنده مدیریت منابع انسانی، سعی می کنیم دستاوردهای اساسی را که فنآوری اطلاعات بر شیوه های دریافت پاداش توسط کارکنان دارد و شیوه هایی که برای کارکنان جدید به کار می رود را پیش‌بینی کنیم.اینترنت، زندگی ما و شیوه های برقراری ارتباط با دیگران را دگرگون کرده است. به طور اساسی، اینترنت همه جنبه های جامعه انسانی را کم و بیش تغییر داده است‌. در سالهای اخیر، اهمیت اینترنت و فناوری اطلاعات - هم در فضای تجاری و هم در فضای خصوصی - به طور قابل ملاحظه ای افزایش یافته است (‌به ویژه با افزایش کاربران اینترنتی و افزایش خدمات اینترنت). بدون شک، کارکنان سازمان و محیط کاریشان، از نظر طراحی شغل،‌شرایط کار و بسیاری چیزهای دیگر تحت تاثیر اینترنت و فنآوری اطلاعات قرار گرفته است.
به گفته «بارلی»، «موفقیت در آینده - به احتمال زیاد - وابسته به استفاده از دانش فنی و علمی، مدیریت اطلاعات و فراهم کردن خدمات بهتر است. آینده، بیشتر وام گیر مغز است تا ماهیچه (نیروی عضلانی‌)‌‌.»(Barley, s.1996)
از آنجا که - در محیط تجارت امروزی‌‌- افراد و دانش آنها به عنوان حیاتی‌ترین دارایی سازمان محسوب می شوند،‌بدیهی است که هر شرکتی باید نسبت به آن با اطلاع و آماده پذیرش تغییرات جدید باشد‌. آگاهی و درک جهت گیریهای جدید،نه فقط برای متخصصان فناوری اطلاعات لازم است، بلکه مدیران نیز می بایست از آنها باخبر باشند.
قصد این مقاله، ارائه برخی روشها‌، برای شرکتهایی است که می خواهند خود را با تغییرات پیش رو سازگار کنند- برخورداری از بصیرتی پویا نسبت به محیط و عکس العمل سریع به چالشهای موجود و در حال شکل گیری، می تواند بقای شرکتهای امروزی را برای دوره ای بلندمدت بیمه کند.
هدف این مقاله، بررسی اثرات مثبت و منفی اینترنت و فناوری اطلاعات در رابطه با مدیریت منابع انسانی، به ویژه یافتن کارکنان جدید، برانگیختن و رهبری آنهاست. همچنین،‌نتایجی که از به کارگیری اینترنت و فناوری اطلاعات در آینده مورد انتظار است و آنچه را که با مدیریت و بهره برداری از تغییرات در حال وقوع احتمال دستیابی به آنها وجود دارد ‌مورد بحث قرار می گیرد. برای بررسی تغییرات مذکور و اثرات آنها‌‌، ابتدا به بیان وضعیت موجود پرداخته و سپس به طور مختصر، به بررسی جهت‌گیریهای احتمالی آینده می پردازیم. دوم آنکه‌، با ترکیب عناصر مدیریت منابع انسانی،‌تلاش می کنیم نتایج اساسی را که فناوری اطلاعات بر شیوه‌های دریافت پاداش توسط کارکنان دارد و شیوه هایی که برای کارکنان جدید به کار می رود را پیش بینی کنیم.
این مقاله طبق روش معینی تنظیم شده است- در بخش دوم، موضوع چگونگی تاثیر فنآوری اطلاعات و اینترنت بر بعضی سطوح وظایف کارکنان سازمان مطرح شده و برخی نتایج آن را در بر می گیرد. در بخش سوم، فرصتهای عمده و اساسی که سازمان می تواند به کمک آنها خود را با موقعیت جدید - هم در محیط و هم در درون سازمان - سازگار کند، مورد بررسی قرار می گیرد.
اثرمتداول اینترنت و فناوری اطلاعات
شمار کاربران اینترنت در سال 2000 میلادی بیش از 30 میلیون نفر بوده است (پیش بینی می شود که این تعداد برای سال 2005، حدود یک میلیارد نفر برسد) یک سوم از رشد اقتصاد آمریکا در محدوده سالهای 1996 تا 1999، به طور مستقیم به گسترش اینترنت مربوط می شود. در حال حاضر، بیش از 2 میلیارد صفحه web و بیش از 17 میلیون «دامین» (DAMAIN)ثبت شده‌‌، وجود دارد‌. این حقایق بیش از هر چیز نشان می دهد که اینترنت اثر مهمی بر روی چگونگی‌، چرایی‌ و ‌زمان و مکان کار مردم داشته است‌.
بیشترین تاثیر اینترنت و فناوری اطلاعات بر قشر تحصیلکرده، ‌ماهر و علاقه‌مند به موفقیت بوده است، به ویژه افرادی از این مجموعه که به طور منظم با فناوری اطلاعات و ارتباطات سرو کار دارند. از آنجائی که، افراد تحصیلکرده، ماهر و علاقه مند به موفقیت در موقعیتهای مهم سلسله مراتب سازمانی مشغول به کارند و بنابراین اثر بیشتری را بر موفقیت همه جانبه سازمان دارند، ما نیز می باید توجه خود را بر اثر اینترنت روی این گروه کارکنان متمرکز کنیم.
هر فایده نهایی ناشی از به کارگیری اینترنت برای یافتن کارکنان جدید، یافتن و نگهداری آنها، وقتی که بدانیم کمبود اساسی بازار کار، مربوط به افراد بسیار ماهر است، اهمیت بیشتری پیدا می کند.
استفاده از اینترنت برای کارمندیابی
تحقیقاتی که در آمریکا (بر روی 500 وب سایت مربوط به شرکتهای بین المللی که در سال2000 جزء‌ سودآورترین شرکتها بوده اند)‌ صورت گرفته، نشان می دهد که 79 درصد این شرکتها، به طور گسترده‌ای از اینترنت برای جستجوی کارکنان جدید استفاده می کنند. همچنین مقایسه داده‌های آماری موجودبرای سالهای 1998تا 2000، ‌نشان می دهد که در سال 1998، 29 درصد شرکتهای مذکور از اینترنت به منظور کارمندیابی استفاده می کرده اند. مزایای اصلی استفاده از اینترنت در استخدام کارکنان جدید عبارتند از:
_ صرف هزینه کمتر برای استخدام کارکنان جدید (در مواردی چون: ذخیره کردن درخواست نامه ها، هزینه های پستی،‌ هزینه‌های مربوط به پردازش داده ها و...‌‌)‌
_ تدوین فرایند سریعتر برای استخدام: طبق تحقیقات، این دوره از زمانی که نیاز به کارمند جدید حس می شود تا زمانی که کارمندجدید کارش را در سازمان شروع می‌کند،‌به کمتر از 12 روز تقلیل می یابد.
_ امکان جذب بهتر و بیشتر داوطلبان:‌ابتکار انتشار درخواست نامه روی وب سایت، می‌‌تواند حتی کسانی را که به طور فعال در جستجوی یک استخدام جدید نیستند را به سوی شغل جذب کند.
در کنار وب سایت شرکتی که درجستجوی کارمند جدید است، وب‌سایت‌های ثالث نیز مهم هستند. این وب سایت های ثالث، نه فقط به عنوان «مکانی برای تبادل نیروی کار» و مکانی برای ترتیب ملاقاتهای مرتبط باآن عمل می کنند، بلکه اغلب آنها اخبار‌، شرایط جستجوی کار‌، ‌اطلاعات شخصی جستجوگران کار و... را منتشر می کنند که به عنوان یک مکانیسم جذب عمل کرده و شرکتها را مطمئن می‌سازد که فراخوان آنها برای یافتن نیروی کار جدید، مورد مشاهده قرار گرفته است.
استفاده از اینترنت در شیوه های جدید کار
از طریق توسعه اینترنت و (بطور گسترده‌تر) توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) - با نوسان کاملی که در دو دهه گذشته به همراه داشته اند - امکانات جدید تر و متفاوت تری برای انجام کار و ساختار بندی سازمانها فراهم شده است. (lindstorm, Mobery &Rapp, 1997)‌
بدون شک این توسعه در آینده نیز ادامه می یابد و به علاوه گستره تاثیر آن همه کارکنان را شامل می شود. در ادامه، دو شیوه جدید کار مورد بحث قرار می گیرد:‌
کار مجازی: تعاریف زیادی از «کار مجازی»‌وجود دارد. این اصطلاح مترادف با اصطلاحات گوناگونی به کار رفته است. برای مثال: «‌انجام کار از راه دور»‌،‌«ارتباط مجازی» «انعطاف مکانی»‌«کلبه های الکترونیکی» و... از آنجا که هدف این مقاله بررسی «کار مجازی» به تنهایی نیست، بنابراین به نظر می رسد که ارائه چند تعریف مختصر برای آن کافی باشد. آنگونه که در گزارش سالیانه کمیسیون اروپا در سال 2000 مطرح شده (Johnston&Nolan, 2002)، «کار مجازی» دارای مفهوم وسیعی است که عنصر مشترک همه تعاریف آن «استفاده از رایانه و ارتباطات مجازی برای ایجاد تغییر جغرافیایی در انجام کاری است که پذیرفته شده است». «کار مجازی»، به این معنی است که با کمک فناوریهای اطلاعات،‌سعی می کنیم کار را به سوی کارکنان هدایت کنیم، به جای اینکه کارکنان را به سوی کار حرکت دهیم‌. (‌Nilles, 1998)
«کار مجازی»‌مزایای زیادی به همراه دارد که می توان آنها را از سه منظر خلاصه و طبقه بندی کرد:‌«فردی»،‌«سازمانی»‌و «کلان - اجتماعی»‌. از نظر سازمانی «ارتباط مجازی» فوایدی همچون بهره وری بالا (‌انجام کار بیشتر نسبت به آنچه قبلا صورت می گرفته) و کاهش غیبت را به همراه دارد. از آنجا که کارکنان رضایت بیشتری دارند و روحیه کاری آنها افزایش یافته است‌، احتمال کمتری وجود دارد که آنها در جستجوی شغل دیگری باشند و سازمانها، نرخ پائین‌تری از برگشت را تجربه می کنند. طبق نظر دش(Dash)،‌«کار مجازی» می‌تواند نوسان کار کارمند (ترقی و تنزل) را نزدیک به 50 تا 80 درصد کاهش دهد.
استفاده از «‌کار مجازی»، سازمانها را قادر به ایجاد شبکه ارتباطی گسترده ای میان کارکنان می کند،‌ هر چند که محدودیت جغرافیایی برای سازمان کم شده باشد. (venkatesh &speier , 2000)‌
به علاوه، هزینه های مربوط به داراییهای غیرمنقول (مانند املاک)‌کم می شود، زیرا نیازهای مربوط به جا و مکان برای سازمان کاهش می یابد. (Nilles, 1998)همچنین ارائه خدمات به مشتری، به دلیل ساعات کار قابل انعطاف، بهتر می‌شود. (به معنی بیست و چهار ساعته در هفت روز هفته) (Issues, 2000 Teleworkthe Benefits-andsome) طبق نتایج یک پژوهش،‌18 درصد کارکنـان هلندی، 12 درصد کارکنان آمریکایی و پـــنج درصد کارکنان انگلیسی و آلمانی به طور منظم از «کار مجازی» استفاده می‌کنند. (How many tele workers, 2000)

گذشته از این، میزان درصد مربوط به بهره گیران از شیوه «کار مجازی»، با یک نرخ 10 تا 15 درصدی در همه کشورهای توسعه یافته از نظر فناوری اطلاعات و ارتباطات، ‌در حال افزایش است. طبق گزارشی دیگر (Raba Internetvsloveniji, 2000)‌،‌از 50 درصد شرکتهایی که دارای امکانات و فرصتهای فنی برای «‌کار مجازی» هستند، هنوز فقط 29 درصد آنها این روش را به کار گرفته اند. عقیده بر این است که از تمام جمعیت نیروی کار که در این شرکتها مورد محاسبه قرار گرفته‌اند‌، فقط 2 درصد از کارکنان تمام وقت می‌‌توانند «‌کار مجازی» را به طور صحیح و در روش مناسب،‌آنگونه که همکارانشان در هلند و آمریکا به کار می گیرند، مورد استفاده قرار دهند.
کار پروژه ای با قرار داد جزئی (ریز قرارداد)
طبق نظریه های اقتصادی، دو دلیل اصلی برای سرمایه گذاری روی منابع انسانی در سازمانها عبارتند از:
1- کاهش هزینه، که از طریق تقسیم کار حاصل می شود.
2- نیاز به مدیریت کاری که بین تعداد زیادی از کارکنان تقسیم شده است.
امروزه فناوری اطلاعات و ارتباطات موجب شکل گیری اجتماع کارآمد افراد با دلبستگیهای مشابه و مهارتهای مکمل شده و همکاری آنها در پروژه های کوتاه یا طولانی مدت را باعث شده است،‌ بدون اینکه نیازی به بخش رسمی شرکت باشد.
«به طور کلی، استفاده از فناوری اطلاعات پیشرفته باعث می شود که محدودیتهای شرکت،‌مبهم شود،‌تا حدی که می توان تصور کرد که هیچ مرزی برای شرکت وجود ندارد (سازمانهای مجازی)‌. این در حالی است که کارکردهای شرکت به طور روز افزونی به شکل مراکز انتفاعی پیچیده، مراکز کسب درآمد، شرکتهای کوچک با عقد قراردادهای جزئی تبدیل می شود. همان طور که این تبدیل انجام می شود‌،‌ تلفیق فعالیتهای کوچک سازی و مسطح سازی سازمان – طبق نظر چارلز هندی (1995) -ما را به سوی جامعه ای بیست تا هشتاد نفری از کارکنان که تعداد اندکی از آنان توسط سازمان استخدام شده اند، هدایت می کند. (warhurst&Thompson, 1998)
می توان پیش بینی کرد که در آینده شمار زیادی از «افراد برجسته»‌وجود دارند که نمی خواهند محدود به یک شرکت خاص باشند، بلکه می خواهند مهارتهایشان را در اختیار بازاری با بهترین مراجعه کنندگان و مشتریها (نه لزوماً بهترین پرداخت کنندگان‌) قرار دهند:‌
«اکثر افرادی که برای یک سازمان کار می کنند،‌ممکن است هنوز کارمندان استخدامی (رسمی) آن سازمان باشند، اما برخلاف این تعداد زیاد،‌اقلیت رشد یافته‌ای نیز وجود دارند که اگر چه در حال کار با سازمان هستند، ولی کارمندان رسمی و تمام وقت محسوب نمی شوند، آنها کارکنان موقتی یا پاره وقت هستند. اکثریت آنها پیمانکاران خصوصی هستند که به عنوان یک مستخدم (به کار گرفته شده)، یا برای دوره خاصی به صورت قراردادی و شخصی کار می کنند. این موضوع به ویژه برای متخصصان و در نتیجه درباره با‌ارزش‌ترین افرادی که در سازمان کار می کنند،‌حقیقت دارد.» (Drucker ,2001) از آنجا که دانش کارکنان شرکت‌،‌ عامل محدود کننده ای نیست، دامنه پروژه‌های به اجرا گذاشته توسط شرکت می تواند به وضوح توسعه یابد.
ریچ (Reich) به این مطلب اشاره می کند وقتی توضیح می دهد که:

«... افراد کمی در شرکتهای بسیار ارزشمند وجود دارند که دارای شغلهای بدون تغیـیر با حقوق های ثابت باشند.» (Reich , 1999, as cited bywarhurst & Thompson , 1998)فایده اصلی این روش کار در شرکت‌، جریان یافتن عقاید تازه و نو، همچنین کارآیی بالاتر برای نیروی کار است. آنچه مهمتر است اینکه، «کارکنان برجسته»‌بواسطه کار با دیگر شرکتها،‌دامنه تجربه وسیعی به دست می آورند و بواسطه روابط پاره وقت شان با دیگر شرکتها، می توانند سود بیشتری را بواسطه دانش جدید کسب کنند. از سوی دیگر، زیانهای این روش کار می تواند شامل: تغییر پذیری (کنترل و ترقی) بالا، تعهد پائین تر نسبت به شرکت و امنیت شکننده، بواسطه اطلاعات محرمانه شرکت باشد.
استفاده از اینترنت برای توسعه قابلیت‌های کارکنان
تکمیل دانش موجود و کسب دانش جدید یکی از عوامل انگیزشی قوی برای فردی است که نیازهای پایه و اولیه‌اش را پوشش داده است. بنابراین، همانگونه که کسب دانش جدید یک عامل کلیدی برای موفقیت فرد به شمار می‌رود، برای موفقیت سازمان نیز مهم است، فناوری مبتنی بر اینترنت،‌ فرصتهای زیادی را برای یافتن دانش و مهارتهای جدید پیشنهاد می کند. در ابتدا، در سطح شرکت، اینترنت زمینه دسترسی سریعتر به نوآوریهای تکنولوژیک و علمی آینده را نسبت به دیگر شرکتها و موسسات پژوهشی، فراهم می کند. (Jerman-Blazic, 1996)‌
در سطح فردی نیز، اینترنت خود را به عنوان یک پایگاه اطلاعاتی گسترده و قابل جستجو شامل مجموعه ای از صفحات تحت وب، گروه های خبری، فهرستهای پستی اینترنتی،‌جریانهای اطلاعاتی شبکه ای و... معرفی می کند.
اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات بر سازمان
فناوری اطلاعات و ارتباطات و اینترنت نه فقط متخصصان فناوری اطلاعات و کارکنانی که فناوری اطلاعات را در محیط کارشان به طور منظم استفاده می کنند، تحت تاثیر قرار داده، بلکه محیط سازمان‌، خودسازمان و به طور کلی دنیای اجتماعی را نیز تحت تاثیر قرار داده است. (Drucker, 2002)
مدیران می بایست از این تغییرات آگاهی یافته و برای درک و سازگاری مناسب با آنها تلاش کنند. به ویژه در سطح انگیزش کارکنان،‌ می‌توان انتظار وقوع تغییرات اساسی را داشت‌. در کنار اینکه ارزیابان اجتماعی، تغییرات بنیادی و عمیقی را در سطح جامع پیش بینی می کنند، ‌نویسندگان این مقاله معتقدند که اولین و مهم ترین وظیفه مدیران در چنین شرایطی، حفظ انگیزش کارکنان است.
طبق نتایج پژوهشی (Intoworld , 2000)‌ متخصصان فناوری اطلاعات، ‌مشخص شد که اغلب متخصصان فناوری اطلاعات‌، مهمترین منفعتشان را که از یک شرکت انتظار دارند، امکان کار در خانه می‌دانند. به حدی که برای حقوق و شانس پیشرفت،‌ اهمیت کمتری قایل می شوند. (Battey , 2000)
یافته های این پژوهش رامی توان باپژوهشی که درباره کارکنان اسلوانیایی صورت گرفت، ‌مقایسه کرد (siok,200251) ش51 شرکت مختلف و بیش از 5100 کارمند که اغلب در موقعیت مدیر میانی بودند، در این مطالعه شرکت داده شدند. جالب ترین یافته پژوهش این بود که کارکنان - در تقسیم‌بندی 13 گانه توقعاتشان از شرکت - «میزان حقوق» و «‌فرصت پیشرفت» را به عنوان کم بها ترین توقعشان درجه بندی کردند.

می توان انتظار داشت که در آینده فردگرایی بیشتری ظاهر شود. بدین معنی که نیازهای ویژه ای برای هر یک از کارکنان مطرح شود و این نیازها برای کارکنان دیگر‌،‌ متفاوت باشد:
آیا همان چیزهایی که کارکنان هوشمند را بر می انگیزد، داوطلبان به کار را نیز تحریک می کند. می دانیم که داوطلبان شروع کار در شرکت، نسبت به کارکنانی که مدتی حقوق دریافت می کرده اند، رضایت‌مندی بیشتری از کارشان دارند. آنها بیش از همه نیاز دارند که خود را به آب و آتش بزنند تا رسالت سازمان را بفهمند و آن را باور و برای مشاهده نتایج، آموزش مستمر دریافت کنند. دراین رابطه،‌این نکته نیز نهفته است که گروههای مختلف موجود در جمعیت کاری، باید به گونه های مختلفی مدیریت شوند و همین گروهها نیز در زمانهای مختلف به طور متفاوتی مدیریت گردند. (Drucker,2001)‌ همه آنچه گفته شد، نشان می دهد که در حال حاضر، چالش سخت شرکتها اطمینان یافتن از این است که آیا وظایف می‌توانند در هر زمان بوسیله بهترین کارمند (یا حداقل کارمند خوب) یا پیمانکار جزء انجام شود. از آنجا که افراد در جامعه اطلاعاتی بسیار حیاتی هستند، روشن است که شرکتهایی به این چالش پاسخ مناسب می‌دهند که نه فقط در فکر بقا باشند بلکه به خوبی پیشرفت کنند. همان طور که دراکر بیان می کند که:‌ «ما به نوعی نظریه اقتصادی نیاز داریم که دانش افراد را در مرکز فرایند تولید - دارایی قرار دهد»‌(Drucker , 1998)‌
چگونه از عهده تغییرات برآییم؟‌
این بدیهی است که رفتار مورد پاداش افراد، به طور یکسان با پول، موقعیت یا دیگر فواید محسوس قابل پاسخگویی نیست. گذشته از این، سبک رهبری آمرانه، به سبب این واقعیت که کارکنانی که هر روز دانش بیشتر و بیشتری کسب می کنند، نمی خواهند تحت فرمانروایی یک دیکتاتور باشند، نامناسب است. به ویژه اگر این گونه کارکنان بتوانند به آسانی شغلشان را تغییر دهند. طبق نتایج یک پژوهش (Battey, 2000) نارضایتی نسبت به مدیر، دلیل اصلی برای تغییر شغل شناخته شده است. سازمانها، در سطوح مختلفی خود را با تغییرات پیش رو سازگار می کنند. شروع کنندگان تغییرات در سازمانها،‌احتمالا خود کارکنان هستند. با این حال موفقیت سازگاری با تغییرات در دستان مدیران است‌. بعضی از تغییرات ممکن در حوزه های خاص به همراه راه حلهای احتمالی برای اداره آن تغییرات در زیر مورد بحث قرار گرفته است
تغییر در سبک رهبری
استفاده از هر سبک رهبری دیگری غیر از سبک آمرانه، می تواند یک چالش بزرگ برای تمام مدیران باشد. به این دلیل که مدیر باید بر رهبری بر پایه مهارت و ویژگیهای شخصیتی افراد تکیه کند (و این سخت است). ازیک سو،‌تناقض بین این حقیقت که کار یک مدیر و نتایج حاصله به طور روزافزون به زیر دستانش بستگی دارد و از سوی دیگر میزان بسیار زیاد تعامل درونی کار (مدیریت پروژه با تیمی که از متخصصان مختلف و ماهر تشکیل شده اند) و همچنین قدرت امر و نهی و نفود کمتر بر زیردستان به همراه قدرت برخواسته از موقعیت،
می تواند دلسرد کننده باشد. بنابراین، شخصیت مدیر به اهرمی برای برانگیختن کارکنان برای دست یابی به اهداف مشترک سازمانی تبدیل خواهد شد. در ابتدا مدیر مجبور است به نحو شایسته ای کارکنان را برانگیزد، به طوری که آنها بی نیاز از نظارت، کارشان را انجام دهند. دوم اینکه او باید شرایط کاری مناسبی را فراهم آورد و حامی متخصصان هر حوزه باشد،‌چرا که آنها هنوز شایستگی لازم را کسب نکرده اند (برای مثال: مهارتهای مدیریتی همچون برنامه‌ریزی و سازماندهی).

بنابراین، می توان انتظار سلسه مراتب از پایین به بالا را در سازمان داشت. به این معنی که کارکنان با همه تخصص و دانشی که دارند به عنوان یک عامل اساسی موفقیت و مدیران به عنوان حامیان آنها در نظر گرفته می شوند. حمایت مناسب مدیر، یکی دیگر از عوامل کلیدی برای انجام کار از سوی متخصصان محسوب می شود. این حمایت نه تنها باید شخصیت، موقعیت و کارآمدی کارکنان را در بر گیرد، بلکه به طور همزمان باید موجب موفقیت کلی سازمان نیز بشود.
تغییر نقش کارکنان
آن گروه از کارکنان برای موفقیت شرکت حیاتی هستند که از دانش کافی برخوردار باشند. حتی اگر در نظر بگیریم که تصمیم‌گیریهای واگذار شده به کارکنان به اندازه کافی بادوام نیستند که نتایج خاصی را داشته باشند، یا تصمیم گیری توسط آنها آنقدر مشکل است که از آن منصرف می شوند،‌ (‌با این حال) در بیش از یک سوم چنین تصمیم گیریهایی، نتایج مطلوب حاصل می شود. (Drucker, 2001)
همان طور که افراد ظرفیت سازمان مورد علاقه اشان را می سنجند، به همان نسبت تصمیم گیری درباره کارمندیابی و ارتقای مسیر شغلی می بایست بی عیب باشد (یا حداقل سعی کنیم که این چنین باشد). نقش (کارکرد) کارکنان در اغلب سازمانها می‌تواند از اهمیت بیشتری برخوردار شود وحتی ممکن است به کارکرد اصلی در سازمان تبدیل شود. از همین موضوع می توان برای تعیین چگونگی به کارگیری کارکنان (در سازمان) استفاده کرد.امروزه از اینترنت استفاده های بی شماری می شود. سازمان باید به طور مداوم به پایش چگونگی حمایت از کار در بازار و همچنین مقایسه آن با فاصله کنونی نسبت به نیازهای شرکت و منابع انسانی جایگزین بپردازد.
همچنین داستان دیگری نیز ممکن است: به دلیل مهمتر شدن تصمیمات کارکنان،‌نقش آنها - آنگونه که امروز آن را می شناسیم - ممکن است که از میان ساختارهای سازمانی حذف شود. چنین وظایفی (نقشهایی) در همکاری با پیمانکاران خارج از سازمان، شکلهای دیگری به خود می گیرد:
1) از دانش و اطلاعات کارکنان به منظور تسهیل در بهره گیری از فناوری ارتباطات و انجام عملیات روزمره سازمان استفاده می‌شود.
2) از قابلیتهای کارکنان برای دراختیار داشتن پایگاه اطلاعات منسجم درباره افراد جویای کار استفاده می شود. (این پایگاه چنان وسیله است که شرکت به تنهایی قادر به تاسیس آن نیست.)
3) کارکنان آگاه می توانند به عنوان مشاوران مدیر در تصمیم گیریهای مهم مطرح شوند.
تغییر شیوه کنترل کارکنان
امروزه کنترل،‌از طریق مشاهده مداوم نحوه انجام کار کارکنان، اهمیت کمتری دارد. کنترل دائمی، کاهش انگیزه کارکنان را به همراه خواهد داشت، زیرا: ‌1- به دلیل این حقیقت که کنترل به شیوه سنتی غیرممکن یا حداقل خیلی مشکل است (چطور می‌توان بر«‌کار مجازی» کنترل مستقیم داشت ؟ 2- به خاطر کارکنانی که تقاضای بالایی برای خودگردانی وظایفشان دارند.

طبق نظر دراکر (2001)، راه حل این مشکل «مدیریت مبتنی بر هدف» و «‌خود کنترلی» است. عملکرد خوب کارکنان وابسته به چگونگی انجام هر وظیفه در جهت تحقق اهداف کلی سازمان است. تعداد متخصصان با تحصیلات عالی،‌به طور قابل ملاحظه ای در حال افزایش است و در عین حال،‌ فناوریهای جدید، همکاری نزدیک تری میان متخصصان را مطالبه می کند. به علاوه عملکرد مدیر از طریق میزان مشارکتی که او برای موفقیت تشکیلاتش فراهم می کند،‌ اندازه گیری می شود. شاید فایده اصلی مدیریت بر مبنای هدف این است که برای مدیر، امکان کنترل عملکردش را با کمک فناوری سخت افزاری و نرم افزاری که مدیر را قادر به گردآوری سریع، تجزیه و تحلیل،‌ترکیب داده ها و بازیابی اطلاعات مناسب می کند، ممکن می سازد. به علاوه مدیریت مبتنی بر هدف، تحمل مدیران را در برابر کارکنانی که بعضی مواقع زمان را به اجرای فعالیتهای غیرمرتبط با اهداف سازمان می گذرانند و به عبارتی اتلاف وقت می کنند، بالا می برد (برای مثال بازی شطرنج از طریق اینترنت). البته لازم به توجه است که اگر چنین فعالیتهایی شایع شود، اگرچه رضایت کارکنان در بالاترین سطح جلب خواهد شد،‌ولی اهداف شرکت دیگر قابل دستیابی نخواهد بود. بنابراین، روشی که برای کنترل کارکنان پیشنهاد شده، تطبیق (رسیدگی به) نتایج پایانی هر طرح و تعیین ‌میزان دستیابی به اهداف، منطبق با نتایج طرحهاست. به ویژه مهم است که این اهداف به طور عینی تنظیم شده باشند. بنابراین، می توان گفت اینکه کارکنان به اندازه کافی انگیزه لازم برای اجرای اهداف طاقت فرسا را دارند،‌غیر قابل انکار است.
تغییر انگیزش کارکنان
تفاوتهای میان کارکنان و نیازهای مختلف آنها احتمالاً در آینده افزایش خواهد یافت. اگر شرکت می خواهد این نیازها را با یک طرح انگیزشی یکپارچه بپوشاند، ‌این طرح می بایستی خیلی وسیع (پر دامنه‌) باشد. ارائه چنین طرحی، خیلی گران و غیر موثر خواهد بود، لذا شرکت طیف متنوعی از مزایا را برای هر فرد پیشنهاد می کندکه فرد مورد نظر، بعضی از این مزایا را کم اهمیت تر و بعضی رامهم تر تشخیص خواهد داد. راه حل ممکن،‌توافق سیستم انگیزشی هر کارمند و پیشنهاد مزایای مختص او است‌، به طوری که او را برای انجام بهتر و موثر تر کار تحریک کند. یافتن بهترین شیوه انگیزشی‌، بدون مشارکت خود کارمند سخت است. کارکنان نقش فعالتری را در فرایند (‌ایجاد) انگیزش بازی خواهند کرد و بنابراین، تصویر واضحی درباره اهدافشان و به ویژه درباره آنچه که مورد انتظار آنها از شرکت است یعنی جایی که در آن به صورت پاره وقت یا تمام وقت به کار گرفته شده اند، برجای می گذارد. در بهترین شرکتها،‌توسعه این تصویر واضح درباره اهداف فردی از طریق ایجاد ارتباطات اصلاحی مورد توجه قرار می گیرد (برای مثال برگزاری سمینارها یا کارگاه‌های مختلف)‌.
هدف اصلی این نوع سیستم انگیزشی‌، این است که هر کارمند ‌هدف شخصی خود را که به اندازه کافی خواهان آن است (‌مصرانه آن را می طلبد) تعیین کند. کارمند باید از انگیزه بالایی برای برآوردن این هدف (مشخص) برخوردار باشد - نه به خاطر اهداف شرکت یا نظارتهای ناظران، بلکه به خاطر علاقه خودش - وظیفه مدیراین است که از همخوانی اهداف فردی با اهداف دیگر کارکنان بخش، یا کارکنان بخشهای دیگر و همچنین همخوانی با اهداف شرکت اطمینان یابد.
تغییر در مدیریت اطلاعات و بهره برداری از دانش
مدیریت اثربخش تر دانش سازمانی و به کارگیری آن در بازار کار،‌هدف نهایی کسانی است که به دنبال مزیت رقابتی در بازار هستند. استفاده از دانش فردی کارکنان، بسیار آسان تر از بهره برداری از تمامی دانشی است که در افکار همه کارکنان سازمان جای گرفته است‌. طبق نتایج پژوهشی که در آمریکا انجام شد (Gopal, 1995)، شرکتها فقط از 20 درصد دانشی که در کارکنانشان وجود دارد‌، استفاده می کنند.فناوری اطلاعات و ارتباطات، فرصتهای بی شماری را برای اصلاح مدیریت اطلاعات در سازمانها پیشنهاد می کند. با بهره گیری از این فرصتها، امکان استفاده بهتر از دانش کارکنان فراهم می شود. یکی از این موارد (‌فرصتها) استفاده از سیستم ارتباط شبکه ای درون سازمانی (Intranet)‌ برای شرکت است که مبتنی بر خدمات و موافقتهای منطبق با اینترنت ‌ است. (Turk&Jaklic, 1998) این شبکه درون سازمانی، امکان ذخیره سازی ساده و نسبتاً به صرفه، سازماندهی، پردازش،‌نگهداری و اشتراک اطلاعات بین اعضای سازمان را فراهم می کند. طبق نظر «مرچند» و دیگران (Marchandetal, 2001)‌،‌ همه این وظایف برای مدیریت درست اطلاعات، لازم و اساسی هستند. در عین حال،‌از انتشار چنین اطلاعاتی (‌اطلاعات موجود در شبکه اینترانت) به بیرون سازمان می توان جلوگیری کرد. در کنار اینترانت، روشهای بسیار زیاد دیگری برای استفاده از دانش ذخیره شده درون سازمان و پردازش اطلاعات از انبوه داده ها وجود دارد. از جمله آنها می توان به انبارهای ذخیره داده، سیستم های استخراج‌‌‌، سیستم های هوشمند و... اشاره کرد. راه حلهای سخت افزاری و نرم افزاری وضعیت موجود، استفاده از دانش است. موانع اصلی در این مسیر، یکی مربوط به مفهوم دانش و دیگری مربوط به افراد در چگونگی دستیابی به دانش موجودی است که به کمک فناوری اطلاعات و به بهترین شیوه برای به اشتراک گذاشتن و ذخیره و انتقال دانش در تمامی سازمان انجام گرفته است. طبق پژوهش 28 ماهه ای که بیش از 1000 مدیر ارشد شرکتهای بین المللی را شامل می شد، عملکرد تجاری بهتر، نه فقط از فناوری اطلاعات، بلکه از مدیریت درست اطلاعات و مدیریت افراد سازمان حاصل می شود (Marchand, 2001).
نتیجه گیری
هدف اصلی این مقاله معرفی برخی تغییرات است که بوسیله فناوری اطلاعات و ارتباطات و اینترنت در توسعه کارکنان به وجود می آید و شیوه های جدید کار‌، همچون کار پروژه ای با پیمانکاران جزء‌و کارمند مجازی بودن را ممکن می سازد. اگر چه گستره موضوع این مقاله بسیار وسیع و اهمیت موضوع بسیار زیاد است، اما اینترنت و فناوری اطلاعات و ارتباطات، تنها عوامل تاثیر گذار بر بازار کار و مدیریت کارکنان نیستند که در اینجا مورد بحث قرار گرفته اند. با این حال بعضی از مهمترین نوآوری‌ها در این رشته و شیوه های ممکن سازگاری (هماهنگ سازی) این تغییرات با ساختار سازمانی، سبک رهبری و سبک انگیزش کارکنان و مدیریت پیشرفته اطلاعات وبهره برداری ازدانش، موردبحث و بررسی قرارگرفته اند. هر یک از موارد،‌متناسب با سازمان خاصی (وبراساس مشخصات آن سازمان) است. به هرحال این مسئله روشن است که هیچ شرکتی قادر به دوری از این تغییرات نیست و ضرورتاً مجبور به انطباق با آن خواهد بود. آنگونه که داده های آماری درون مقاله درباره استفاده از اینترنت و کار مجازی نشان می دهد، تغییرات مذکور بیش از این مهم هستند، ‌به طوری که مدیران ارشد هیچ شرکتی نمی تواند و نباید آنها را به فراموشی بسپارند. انطباقهای مذکور تنها موارد ممکن نیستند. حقیقت این است که مهمترین این انطباقها، آنهایی هستند که برای یافتن و بهره گیری از فرصتهای کسب و کار جدید در محیطی که به سرعت و به طور روز افزون در حال تغییر است به کار گرفته می‌شوند و این مهمترین اصلی است که هر مدیر ارشدی باید در پی آن باشد.

منابع و ماخذ

1 –BARLEY, (1996). THE NEW WORLD OF WORK. PAMPHLET, BRITISH-NORTH AMERICAN COMMITTEE, LONDON.

2 –BATTEY, (2000, JULY 21). RETAINING YOUR MOST VALUABLE ASSETS. INFOWORLD.

3 –DASH. J. (1999, OCTOBER 18). TELECOMMUTING CONTINUES TO RISE. COMPUTERWORLK, MARION.

4 –DRUCKER, P.(2001). THE ESSENTIAL DRUCKER. OXFORD, UK:BUTTERWORH-HEINEMANN. DRUCKER, P.(1993). POST-CAPITALIST SOCIETY. NEW YORK: HARPER BUSINESS.

5 –FLYNN, G.(1995, APRIL 1). THE FUTURE OF CONTINGENTWORK. WORKFORCE.

تاریخ انتشار در سایت: ۲۴دی ۱۳۸۵

منبع: / ماهنامه / تدبیر / 1385 / شماره174۱۳۸۵/۱۰/۲۴

نقش ها

مترجم : مهدی محمودی

عناوین

/ اقتصاد و صنعت / تکنولوژی / فناوری اطلاعات و ارتباطات / فناوری اطلاعات

/ مدیریت / مدیریت منابع انسانی

استراتژي اثربخش

خلاصه كتاب استراتژي اثربخش

خلاصه كتاب
استراتژي اثربخش
مهندس وفا غفاريان دكتر غلامرضا كياني
نشر فرا
استراتژي اثربخش / ٢
معرفي نويسندگان :
وفا غفاريان مديرعامل سازمان صنايع دفاع و عضو هيئت علمي دانشگاه مالك اشتر است . وي فوق ليسانس در
رشته مهندسي صنايع و دانشجوي دورة دكترا در زمينة استراتژي است . تا كنون ٢١ مقاله در زمين ه هاي مديريت ونيز كتاب شايستگ يهاي مديريت ياز اين نويسنده انتشار يافته است. وي همچنين از نمونة مديران اجرايي  دانشگاهي
است كه با پياد ه سازي مفاهيم علمي در عمل و ارائه تجا رب اجرايي در محا فل علمي، تلفيق ميان اين دو حو زه راتجربه كرده است.دكتر غلامرضا كياني مديرعامل سازمان مديريت فرا، عضو هيئت علمي سازمان مديريت صنعتي و دانشگاه صنعتي شريف و موسس ماهنامه مديريتي تدبير است . وي دكتراي خود را در زمينه مديريت استراتژيك نوشته است. از دكتر كياني كه بيش از ١٥ سال سابقه تدريس و مشاوره در حوزه مديريت و مباحث مرتبط با استراتژي دارد، تا كنون مقالات متعددي در نشريات علمي به چاپ رسيده است.
نگاه كلي
كتاب حاضر يكي از معدو د كتاب هاي تأليفي در حو ز ة مديريت استراتژيك است كه توسط دو تن از نويسندگان و
مديران با تجربه ايراني به صورتي روشن و سليس به زبان فارسي تأليف شده است . در اين زمينه قبلا كتا ب هايي چاپ و منتشر شد ه است كه اغلب ترجمة متون خارجي است و بعضاً درك مطالب آنها براي خوانندة ايراني بامشكلاتي همراه است.ناشر و نيز نويسندگان كتاب در دو مقدمه كه بر كتاب نوشت هاند، ضمن بيان اهميت شناخت مقولة استراتژي به ويژه رويكرد "استراتژي اثربخش"، مطالعة كتاب را براي مديران سازما نها و بنگا هها و نيز استفاده در كلا سهاي دانشگاهي سودمند دانسته اند. استراتژي اثربخش، حاصل "خلاقيت" است و زيربناي آن را توسعة تفكر استراتژيك تشكيل ميدهد. اين نوع استراتژي كه رويكردي جديد محسوب ميشود، براي سازمان ها "مزيت رقابتي" و "برتري استراتژيك" بررقبا را به همراه داشته است.
نويسندگان كتاب حاضر نزديك به چهار سال وقت خود را براي پاسخگويي به اين سؤال صرف كردند كه " چگونه
ميتوان به يك استراتژي اثربخش دست يافت ؟" در طول اين مدت صدها مقاله و د ه ها كتاب بررسي شده و
يافته هاي آنها در جلسات هفتگي مورد مطالعه قرار گرفته است.در اين كتاب، استراتژي و چگونگي تكوين آن با نگاهي تازه مطرح شده است، نگرشي كه علاوه بر شيوة شكل گيري يك استراتژي اثربخش، ماهيت استراتژي و رابطة بنيادين آن با پاراديم ها را نيز روشن مي سازد.كتاب حاضر در ده فصل به تشريح رويكرد " استراتژي اثربخش " مي پردازد و مقد مة نسبتاً مفصل آن، سوابق ومفاهيم اساسي ديگر رويكردهاي استراتژي را ارائه مي كند. در پايان هر فصل، محورهايي تحت عنوان " مباحثه وتحقيق" مطرح شده است كه بيشتر براي تأمل خوانندگان و يا "كار گروهي " است. نويسندگان براي تدوين اين كتاب علاوه بربهر هگيري از تجارب علمي و عملي خود، از مراجع و منابع معتبر خارجي نيز سودجسته اند.
استراتژي اثربخش / ٣
مقدمه
١- مفهوم استراتژي
به معناي هنر ژنرا ل ها اقتباس شده است . در ارتش، استراتژي كار strategos واژة استراتژي از لغت يوناني
ژنرال هاست، همچنان كه در كس بوكار نيز وظيفة مديران ارشد است.
استراتژي به شكل امروز خود ، دستاورد پس از جنگ جهاني دوم و حاصل مسير تحول برنام ه ريزي است . در اوايل دهة ١٩٦٠ ، وزارت دفاع آمريكا مبا ني برنامه ريزي استراتژيك ر ا پايه گذاري كرد و دو سال پس از آن، يكي از استادان دانشگاه هاروارد، مفهوم استراتژي را به جهان كس ب وكار وارد كر د . در دهه  ١٩٩٠ عصر جديد ر و يكردهاي استراتژي آغاز شد. (G. Hamel) و گري هامل (H. Mintzberg) با نظريات صاحب نظراني مانند هنري مينتزبرگ اصولاً استراتژ ي زاييده دو اصل محيط رقابتي و محدوديت منابع است . بدون رقابت، استراتژي امري بي معناست و هر كجا محيط رقابتي باشد، اين رويكرد كارساز است.
در جريان استراتژي رقابتي ، براي دستيابي به يك جايگاه مشخص در بازار در بين رقبا، بايد به سه سؤال اساسي
پاسخ داده شود:
الف- چه كساني مشتريان مورد نظر سازمان هستند؟ (چه كسي)
ب- سازان براي مشتريان مورد نظر، چه كالا و خدماتي را عرضه مي كند؟ (چه چيزي)
ج – سازمان چگونه اين كالا و خدمات را عرضه مي كند؟ (چگونه)
در يك بازار رقابتي، شركتي ماندگار خواهد بود كه نيازهاي مشتري را بهتر از رقيب تأمين كند . يك سازمان بايد
مرز فعاليت خود را در بازار تعيين كرده، مشتريان خود را انتخاب كند و ارزشي را كه مي خواهد در قالب كالا و
خدمات براي آنان بيافريند مشخص سازد.
٢- اصول و قواعد رقابت
انديشمندان تلاش هاي زيادي را براي ارائه يك نظرية عمومي جهت بررسي رفتار بازار رقابتي انجام داده اند. بروسن يكي از اولين و موفق ترين محققان در اين زمينه، اصول مهمي را دربار ة رقابت محيط (B. Handerson) ، هندرسون كسب وكار بيان كرده است:
١. هر كس بوكاري بايد در محدودة بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاري برتري داشته باشد.
٢. مرزهاي رقابت با نقاطي كه رقبا در آن مشترك هستند تعيين مي شود.
٣. در هر خط مرزي همواره رقيبي وجود دارد كه مرز را معين مي كند.
٤. تعداد رقباي مرزي به تعداد تعادل ممكن بين ويژگ ي هاي رقابتي و قابليت هايي كه نسبت به رقبا مزيت ايجادمي كند، بستگي دار د . بنابراين هر چه متغيرهاي محيطي و تنوع منابع مورد نياز بيشتر باشد، تعداد تعادل ممكن بيشترمي شود.
٥. هر يك از رقبا براي بقا به منابع خاصي نياز دارد.
٦. چنانچه در منابع لازم براي رقابت، محدوديتي وجود نداشته باشد، هر رقيبي تمايل به رشد نامحدود دارد.
٧. تقريباً هميشه ميزان رشد يك سازمان با قابليت دسترسي رقبا به منابع محدود مي شود.
٨. در شرايط يكسان محيطي، در نهايت يك رقيب به نفع ديگري از محيط رقابت خارج مي شود.
٩. سطوح بالاتر رقابت نمي توانند بدون وجود سطوح پايي نتر باقي بمانند (تعادل عمودي)
استراتژي اثربخش / ۴
١٠ . در رقابت افقي بين سازمان ها، روابط ميان رقبا در تعادل ديناميكي قرار دارد.
٣- رويكردهاي استراتژي:
روند تكاملي استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است . در اينجا به برخي از رويكردهاي مهم كه دراين مسير تكاملي ايجاد شده است اشاره مي كنيم.
رويكرد تجويزي
اين رويكرد شامل نظرياتي است كه شكل گيري استراتژي را حاصل يك فرآيند تحليلي و قاعد ه مند مي داند .
درون ماية اصلي اين رو ش ها جفت و جور كردن عوامل دروني (نقاط قوت و ضعف ) و عوامل بيروني (فرصت ها وتهديدات) براي بهره مندي از منافع نهفته در فرص ت هاست. در اين رويكرد، استراتژي از تعامل اين چهار ع امل ايجادمي شود.
اين رويكرد، شرايط محيطي فردا را امتداد خطي شرايط امروز فرض مي كند و توجهي به تغيير پاردايم ندار د . لذا
تنها در محيطي كارايي دارد كه تحولات آن اندك و كند باشد . رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرآيند
گام به گام به پيش مي برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقي تهاست.
رويكرد توصيفي
صاحبان اين مكتب از جمله مينتزبرگ، شيو ة تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر تغييرات سريع، غير
خطي و غير قابل پيشبيني محيط تأكيد دارند.
مينتزبرگ بهترين حالت خلق استراتژي نو را هنگامي مي داند كه يك ذهن منفرد و مطلع، بستر زايش استراتژي
باشد. وي استراتژي اثربخش را پديد ه اي خودجوش مي داند معتقد است كه فرآيندها نمي توانند استراتژي توليدكنند.
گري هامل كه با نظر مينتزبر گ در مورد خودجوش بودن استراتژي موافق است و ٥ توصية اساسي را در فراهم
كردن زمينة خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي كند : پيشنهادات جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد،
ديدگاه هاي جديد و تجارب جديد.
تفكر استراتژيك
همگان در اين انديشه كه تفكر استراتژيك مي تواند زيربناي مناسبي براي استراتژ ي هاي خلاق و اثربخش باشد اتفاق نظر دارند.
يكي از صاحب نظران در اين زمينه خانم جين ليدكا اس ت . برپاية نظريات او استراتژي خلاق ، حاصل تفكر
استراتژيك است و برنام هريزي استراتژيك، تسهيل روند كار و پياد هسازي نتايج آ ن را برعهده دار . د ليدكا
براي تفكر استراتژيك ٥ ويژگي قائل است:
استراتژي اثربخش / ۵
١- نگرش سيستميك : تفكر استراتژيك بر مبناي اين نوع نگرش شكل مي گيرد. بدون نگرش سيستميك، بهينه
سازي امكان پذير نيست.
٢- تمركز بر هدف: تفكر استراتژيك، جهت گيري سازمان را مشخص مي سازد.
٣- فرصت جويي هوشمندانه: در تفكر استراتژيك، كشف فرصتها و بهره گيري از آنها يك اصل مهم است.
٤- تفكر در زما ن : تفكر استراتژيك، تفكري در طول زمان است كه گذشته ، حال و آينده را به هم پيوند
مي دهد. استراتژي نيز بين حال (وضع موجود ) و آينده (وضع مطلوب ) است . در تفكر استراتژيك بايد آينده را
براساس توانمندي هاي امروز خلق كرد.
٥- فرضيه سازي : حلقة وصل كننده بين خصوصيات خلاقانه و تحليلي ، تفكر استراتژيك است . اين تلفيق از طريق فرضيه سازي (خلاقيت) و آزمون فرضيه (تحليل) صورت مي گيرد.
رويكردهاي يادشده، هريك ابعادي از مفاهيم استراتژي را روشن مي سازند. استراتژي اثربخش نيز يك رويكرد
تازه در دنياي استراتژي است كه بر جوهرة استراتژي استور است.
استراتژي اثربخش / ۶
بخشاول: جوهرة استراتژي
فصل اول : استراتژي چيست؟
امروزه اغلب مردم دنيا با نام نوكيا آشنا هستند، ولي به ندرت عمر آشنايي با اين شركت ١٣٠ ساله به بيش از چندسال مي رسد. آنچه اين شركت پير، گمنام و زيا ن ده را در عرض چند سال به يك شركت سودآور و معروف درسطح جهان تبديل كرد، يك استراتژي تحويل آفرين بو د . در نقطة مقابل، جنرال الكتريك و د ه ها شركت بزرگ ديگراز ناكارآمدي رويكردهاي معمول استراتژيك گله مند هستند.
واقعيت اين است كه، جايي كه استراتژي به عنوان يك "برآيند برنامه ساز" در نظر گرفته مي شود، به ندرت
موجب تحول ساز مان خواهد شد . اصولاً هيچ چيز سهلالوصولي در دنياي رقابتي مزيت آور نيست ،استراتژي
تحول بخش تنها در ساية نگرش هوشيارانه به جوهرة استراتژي شكل مي گيرد.
فلسفة استراتژي
مفهوم استراتژي زاييده فضاي رقابتي و محدوديت منابع است . انسان در جهاني پر از محدوديت زندگي مي كند
صرف منابع محدود بر موضوعات غير اصلي جريمه اش واگذاري ميدان رقابتي به رقيبي است كه منابع محدود خودرا بر موضوعات اصلي متمركز كرده است موضوعاتي كه نتيجه اش مزيت هاي بيشتري (نسبت به رقيب ) را به همراه دارد.
ماهيت استراتژي، تشخيص فرص تهاي اصلي و تمركز منابع در جهت تحقق منابع نهفته د ر آنهاست. فلسفة
استراتژي نشان می دهد كه درون ما ية اصلي استراتژي ، فرصت ها هستند . بدون دستيابي به فرصت هاي
استراتژيك، منافع استراتژيك به دست نميآيد.
تعريف استراتژي
استراتژي چيست؟ مينتزبرگ براي استراتژي ٥ معني پيشنهاد مي كند: طرح، تمهيد، الگو، وضعيت ، و ديدگاه . مشاوران مك كينزي آن را با عبارت "درك ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آ ن " بيان مي كنند. اين تعاريف همگي درست هستند، فقط اگر فلسفة استراتژي را به همراه داشته باشند، يعني بر درك و استفاده از فرصت ها استوارباشند. در واقع بدون درك فرصتهاي استراتژيك، استراتژي امري كاملاً بيثمر است فرصت ها درون ماية اصلي استراتژي اند و بدون آن هيچ نتيجه اي عايد نخواهد شد . در رويكرد استراتژي بايد دائم به دنبال فرصت هابود، فرصت هايي كه براي سازمان منافع كثيري به همراه داشته باشد.
فرصت هاي استراتژيك
فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص فرصت "بالقوه" براي همه وجود دارد، ولي
فرصت "بالفعل" براساس قابليت تكميل عوامل منفعت تنها به افراد و سازما نهاي خاص تعلق مي گيرد.
براي مثال شبكه اينترنت (فرصت بالقوه ) براي يك كشاور ز سنتي هيچگونه فرصتي به همراه ندارد ولي همين
پديده براي يك سازمان كشاورزي پيشرفته، فرصت هاي گوناگوني (از جمله كسب سريع اطلاعات هواشناسي رافراهم مي آورد. اين نگرش نشان م ي دهد كه فرص تها صرفاً زاييدة عوام ل محيطي نيستند و قابلي تها ( عوامل داخلي) نيز در شك لگيري آنها نقش مؤثري دارند.

استراتژي اثربخش / ٧
سازمان ها براي در اختيار داشتن فرصت هاي (بالفعل) بيشتر بايد قابليت هاي خود را توسعه دهند و اين امر
مبناي برنامه هاي قابليت ساز است. برنامه هاي قابليت ساز را ميتوان برنامه هاي فرصت آفريني نيز لقب داد.
در جهان رقابتي، در انحصار داشتن قابليت هاي كليدي، يك مزيت مؤثر است و توسعة قابليت هاي كليد ي، جزو
اهداف اصلي سازمان هاست. قابليتها، اساس مزيت رقابتي سازما نها د ر بهر ه گيري از فرصتها به شمار ميآيد.
توسعة فرصتها
هر سازمان موفقي داراي يك يا چند قابليت كليدي است . قابليتهاي كليدي توانمند يهايي اندكه در موفقيت
كسب وكار نقش اساسي داشته و دستيابي به آن به آساني امكا نپذير نباشد. قابليت هاي كليدي ممكن است از نوع تكنولوژي، منابع كمياب و يا فرآيندهاي منحصر به فرد باشد. زمينه قابليت هاي كليدي، گلوگا ههاي كسب وكار است.براي توسعة قابليت هاي كليدي دو رويكرد وجود دار د : پيش نگر و پس نگ . ر در رويكرد پي شنگر استراتژيست آينده را پيش بيني كرده و در جهت دستيابي به قابليت هاي مورد نياز آينده، سرمايه گذاري مي كند، مانند مالزي كه را براي MSC بنا كرده و پروژة (IT) استراتژي خود را براي استفاده از فرص  هاي نهفته در عصر تكنولوژي اطلاعات ايجاد زيرساختهاي كس بوكار سال ٢٠٢٠ به اجرا گذاشته است.
اگر پاراديم آتي، تكنولوژي اطلاعات باشد، بي شك مالزي و كشورهاي مشابه در استفاده از فرصتهاي عصر
اطلاعات پيشي خواهند گرفت، ولي اگر اين پيش بيني اشبتباه باشد ، همة اين سرمايه گذاري ها به حسرت بدل خواهد
شد. رويكرد پيش نگر ريسك سرمايه گذاري با لايي را متوجه سازمان خواهد كرد. اما رويكرد پسنگربه مراتب
اقتصادي تر است ولي در مقابل، ريسك از دست رفتن فرصت ها را متوجه سازمان می  كند. ورود ديرهنگام شركت سوني به بازار انفورماتيك نمونة بارزي از اين رويكرد است.
يكي ديگر از ابعاد مهم برنام ه هاي قابليت ساز، انتخاب حيطة توسعة قابليت هاست. " الگوي فضاي بالقو ه " در اين زمينه در دو محور شكل مي گيرد: چگالي فرصتها و حوزة سازمان.
الف: چگالي فرصتها
اين مسئله براي زمينه هاي مختلف كسب وكار متفاوت است . دهة ١٩٥٠ دهة فولاد و دهة ١٩٥٠ دهة الكترونيك بود وپس از آنها كسب وكار انفورماتيك عرضه كنند ة بيشترين فرصت ها شد . برپاية تو صية رويكرد استراتژيك،قابليتهاي سازمان را در جايي توسعه دهيد كه بالاترين چگالي فرصت وجود دارد.
ب: حوزه سازمان
هر شركت موفقي "قابليت هاي كليدي " خاص خود را دارد و هر قابليتي مي تواند امتياز رقابتي ويژ ه اي به حساب آيد .
شركت تويوتا از قابليت هاي زيادي برخوردار است ولي آيا اين قابليت ها مي توانند در حوزه كسب وكار
موتورسيكلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعد ة كلي مي گويد: فاصله گرفتن از حو ز ة اصلي كسب وكار،اثربخشي قابليت هاي كليدي سازمان را كاهش ميدهد.
استراتژي اثربخش / ٨
ج: الگوي فضاي فرصتهاي بالقوه
اين الگو نشان مي دهد كه اگر چه قابليت سازي در حوز ه هاي جديد، بخش بيشتري از فضاي فرصت هاي بالقوه رادراختيار سازمان مي گذارد، ولي دور شدن از حوزة توانمندي هاي كليدي سازمان ، امكان بهره برداري از اين فرص ت ها راكاهش مي دهد. انتخاب حد بهينه اي براي اين امر از عوامل تعيين كننده در اثربخشي برنامه هاي تو سعة فرصت به شمار مي آيد.
راهكار استراتژيك
اولين قدم در اين راه درك فرصت هاست كه با تشخيص قواعد حاكم بر آن تكامل مي يابد . قواعد به ما نشان
ميدهد كه چگونه ميتوان عوامل تحقق منفعت را كامل كرد و به فعل درآور د. اصولاً استراتژي به دو بخش اصلي
تفكيك مي شود: فرصتيابي استراتژيك، راهيابي استراتژيك . اقدامات مربوط به فرصت يابي استراتژيك در مرحلة
راهيابي استر اتژيك مشخص می  شود. اما براي راهيابي استراتژيك دو رويكرد كلي وجود دار د : الف : قاعده روي :
قاعده شكني
الف: قاعده روي
قاعده روي به تلاش براي يافتن راهكارهايي اطلاق مي شود كه بر مبناي قواعد حاكم شكل گرفته اند. لازمة اين كارشناخت قواعد است . در اين رويكرد استراتژيست مي بايد قواعد را بشناسد و سپس كم هزينه ترين روش تكميل عوامل فرصت را پيش گيرد.
ب : قاعده شكني
در اين رويكرد براي حل گلوگاه استراتژيك، تغيير قواعد موجود به قاعد ه اي كه شانس استفاده از فرصت را براي
سازمان افزايش دهد مورد توجه قرار مي گيرد. هنگامي كه جفبزوس در سال ١٩٩٥ تصميم گرفت تا به جاي شبكه توزيع معمول كتاب و نشريات از اينترنت استفاده كند، يك راهكار استراتژيك قاعد ه شكنانه براي شركت آمازون پايه گذاري شد . امروزه اين شركت با عر ض ة ١٨ ميليون عنوان كتاب از انبار مجازي خود ١٢٦ ميليون مشتري درسراسر جهان را به خود جذب كرده است.
جمع بندي
شركت هايي مانند نوكيا، آمازو ن و دل كامپيوتر از رويكرد استراتژيك خود خرسند هستند . اين شركت ها استراتژي را نه يك فرايند برنامه ريزي، بلكه يك مجاهد ة تحول بخش يافته اند. يك انديشمند توصيه مي كند كه "بجاي پرداختن به تدوين برنا مة استراتژيك به تفكر و ايد ه هاي استراتژيك روي آوريد." بدون دستيبابي به يك فرصت استراتژيك،استراتژي امري بيمعناست. فرصت ها خود زاييدة قواعد هستند، قواعدي كه توسط پاردايم حاكم تعيين مي شوند.
استراتژي اثربخش / ٩
فصل دوم : پاراديم چيست؟
دنياي كسب وكار طي سه د هة اخير شا هد ظهو ر مشتري گرايي و برتري كسب وكار و افول مهندسي گرايي و برتري فني بوده است . بي ترديد رويكردهاي موفقيت آميز گذشته نمي توانند مبنايي براي موفقيت امروز باشند . در عرصة صنعتي، توليد انبوه از بين مي رود و به جاي آن توليد ناب مي نشيند. همة عرصه ها در معرض تحولات عميق و پايدارقرار دارند . هر روز قواعد جديدي ظهو ر يافته و قواعد گذشته را منسوخ ميند. اينها نمونه هايي از مفاهيم پر رمز وراز پاردايم هاست.
پاردايم، راهنماي حقيقت پاردايم ها حاكمان واقعي جهان هستند و راهنما يي براي حل مسائل انسان به شمار مي روند. هر پاراديم محدود هاي ازعالم هستي است و قواعد آن را برروي ما مي گشايد و پيشفر ضها و باورها و برداش تهاي ما را نسبت به موضوعات تعيين ميكند. پاردايم به منز لة نقشه است كه چگونگي راه رانشان مي دهد. ولي هيچ نقشه اي نمي تواندواقعيت راه را به تمامي در ذهن ما تصوير كند.
علاوه بر ماهيت، توجه به كاركردهاي پاردايم نيز جذاب است . هر پاردايم قواعدي را حاكم مي سازدكه تنها با
درك عميق آنهاست كه موفقيت امكا ن پذير مي شود. توليد انبوه در عرصه اي كه قواعد توليد ناب حاكم است
نمي تواند موفقي تآور باشد.
كاركرد مهم ديگر پارداي مها، ايجاد ساختاري براي پيش فرض ها و باورهاي ماست . مادامي كه يك پاراديم حاكم است، قواعد اثربخشي را براي درك و حل مسايل بشر در اختيار مي گذارد. هرگاه از اين كار بازماند، زمان مرگ آن فرارسيده و با پاراديم جديد ديگري جايگزين خواهد شد.
سقوط به نقطة صفر :  هنگامي كه يك پا ر دايم جديد ظهور مي كند، توانمندي هاي متكي برقواعد پاراديم گذشته از بين خواهد رفت و همه مي بايستي از صفر شروع كنند . بازار كامپيوتر از ابتداي پيدايش خود را در اختيار شركت هاي همچون آي بي ام قرار داشت . وقتي كامپيوترهاي شخصي ظهور كرد، اين نوع شركت ها ناگزير شدند به همراه شركت هاي گمنام و تازه واردي همچون كامپك، دل و اپل حركت خود را از صفر شروع كنند .

دروان انتقال پاردايم،
يك دوره استثنايي براي رقاب تو پيروزي كوچكها در مقابل بزر گهاست، زيرا در پاراديم جديد همه بايد از صفر
شروع كنند.مقاومت در مقابل تغيير خصوصيت مهم ديگر پارداي م ها اين است كه با ايجاد يك چارچوب نگرشي برپيش فرض هاي انسان به شدت تأثير م  گذارند تا حدي كه پايبندان به پاراديم را از درك حقايق خارج از پاراديم
محروم مي سازند. اين ويژگي موجب ميشود نوآوري و خلاقيت در فضاي پاردايم تنها به مرزهاي آن محدود شود.
پاردايم و شبه پارادايم
شبه پارادايم ها (برخلاف پاراديم ها) توسط انسان ها وضع مي شوند. آنها ابزار مؤثري در ايجاد نظم جامعه به شمارمي روند. در واقع "رفع تنازع" اصلي ترين كاركرد شبه پارداي مهاست.
استراتژي اثربخش / ١٠
امروز تأثيرگذاري برقواعد پارادايمي، يك دغد غة جهاني است و تلاش در اين راستا هر روز چهر ة جديدي به خود
نمونه اي بارز از اين تلا ش ها است . طي دو قرن گذشته بازار همواره محل (WTO) مي گيرد. سازمان تجارت جهاني تنازع بوده و اين روند با تحولات تكنولوژيك و صنعتي تشديد شده است . مبتكران سازمان تجارت جهاني علا قه مندندتا قواعد تجارت ملي جاي خود را به قواعد تجارت جهاني بسپار د . اين نوع ديگري از رفع تنازع در بازار است كه به نحو آشكاري معادلات را به سود توليدكنندگان بزرگ برهم مي زند. در پرتو اين قواعد است كه قدرت توليد به جاي قدرت خريد مينشيند.
تغيير پاراديم
پاردايم ها با ارائة الگو به انسان در حل مسايل خود كمك مي كنند. مدير ان با شناخت قواعد پارادي مها قادرند تصميم
خود را در كسب وكار پيش بيني ك نند. در اين عصر جديد، برندگان اصل يكساني اند كه در مسلط ساختن پاراديم جديد نقش اساسي داشته اند. شركت زيراكس با عر ضة تكنولوژي الكترو استاتيك براي ماشين هاي فتوكپي،٣ را از ميدان به در كرد. M فرمانرواي سنتي اين بازار يعني شركت زودباوران به پاراديم جديد، برندگان بعدي اين تحول هستند . سازما نها حتي اگر نتوانند پاراديم جديدي بيافرينند، ميبايستي تغيير پاردايم را با حساسيت و هوشياري دنبال كنند. اگر امروز نامي از شركت فورد باقي مانده به دليل هوشياري او در رهاسازي پاراديم توليد انبوه و پيروي از پارادايم جديد توليد ناب است . ديرباوران به پاراديم جديد مي بايستي دير يا زود صحنه را ترك كنند و جاي خود را به كساني كه همراه با قواعد پاراديم جديد متولد
شده اند بسپارند . دوران تغيير پاراديم ها بسيار حساس است. در اين دوران است كه برخي از شركت هاي بزرگ (ولي در غفلت ) از پاي مي افتند و برخي از سازما ن هاي گمنام (ولي هوشمند ) در اوج قرار مي گيرند . قاعده اي كه
تغيير ناپذيراست.
پارادايمها، قواعد و فرصتها
بدون فرصت، استراتژي بي معناست. فرصت ها استراتژي ها را مي سازند و قواعد، فرصت ها ر ا. سازمان هايي كه استراتژي خود را بر قواعد پاراديم جديد استوار سازند به بهترين نحو قادرند از فرص ت هاي ناشي از اين قواعد بهره بگيرند و سازما ن هايي كه بر قواعد گذشته اصرار كنند، به همرا ه پارادايم گذشته كنار خواهند رفت . قواعد پاراديم ازلي هستند و م ي توان آنها ر ا منطق هستي ناميد . مادامي كه اين قواعد در چارچوب يك پاردايم ظهور نكنند، منشأ اثرنخواهند بود. اما هنگامي كه در بستر يك پارادايم فعال شوند تعيين كننده خواهند شد.تغيير پارادايم و قو اعد آن، همواره علائمي را از پيش آشكار م يكند. ولي درك اين علائم براي كساني كه ذهن آنهااز پارادايم جاري انباشته شده باشد، امكان پذير نيست.
استراتژي اثربخش / ١١
جمع بندي
انسان زندگي خود را از طريق پارادي مها اداره مي كند. پاراديم در قالب قواعد ظهور مي كند. پاراديم ها هيچگاه كامل نيستند و در جستجوي كمال دائما در تغيير بسر مي برند.با ظهور هر پارادايمي مجموع ه اي از قواعد و فرص ت هاي بديع ظهور م ي يابد و فرصت هاي پاراديم گذشته رابي اعتبار مي سازد. فرصت ها درون ماية اصلي استراتژ ي ها هستند و استراتژ ي ها براي موفقيت مي بايستي برفرصت هاي معتبر و منفعت ساز متكي باشند. اين زنجيره، پيوندي عميق را پديدار مي سازد. استراتژي ها و پاراديم ها.
فصل سوم: استراتژيها و پاراديمها
مكاتب مربوط به استراتژي ، طيف گسترده اي از رويكردها را تشكيل مي دهند كه دو سو ية آن در تضاد كامل با هم قرار دار ند. نظريه پردازان كلاسيك، آينده را امتدادي از حال مي دانند و سعي مي كنند با پيش بيني عوامل محيطي،استراتژي خود را براي استفاده هرچه بيشتر از فرصت هاي فردا تنظيم كنند . منتقدان اين نگرش كه در طيف ديگرقرار دارند، مد ل هاي ساده و خطي و كلاسيك را براي پيش بيني در دنياي پيچيده امروز مناسب نمي دانند و بربي حاصلي آن تأكيد دارند.
پارادايمها و فرصتها
پارادايم ها در بطن خود حامل قواعد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژيك خود ماهيتاً دنبال
فرصت هاست. براي استفاده از فرصت ها مي بايستي قواعد حاكم را به درستي شناخت . بسياري از سازما نها براي شناخت قواعد پارادايم آينده تلاش مي كنند. تا ده سال ديگر خودروهاي هيدروژني به بازار عرضه خواهد شد . اين تكنولوژي نوظهور بسياري از قواعد را درهم خواهد ريخت . هدف اصلي اين درهم ريزي شركت هاي نفتي است كه سرمايه گذاري هاي آنها مورد تهديد جدي قرار خواهد گرفت.به اين ترتيب بسياري از فرصت هاي امروز از بين رفته و به جاي آن قواعد جديد فرصت هاي فردا را خواهندساخت.
استراتژي ها براساس خاستگاه فرصت (قواعد پارادايم ها) خصوصيات متفاوتي را دارا هستند . اين رابطه، منطق
جديدي را ارائه مي دهد كه قادر است مكاتب به ظاهر متضاد را در قالب يك الگوي واحد، يعني الگوي فرصت قرار
دهد.
الگوي فرصت
رويكردهاي استراتژي براساس خاستگاه فرصت در چهار گروه دسته بندي مي شوند : استراتژي هاي آگاهانه،
استراتژي هاي خلاقانه، استراتژ ي هاي آينده نگر، استراتژي هاي آينده ساز. استراتژ يها ي آگاهانه، فرصت هاي خود رااز پارادايم جاري مي گيرند و اساس آنها بر درك فرصت و انتخاب راهكار مناسب استوار است . نظريات كلاسيك در
اين طيف قرار مي گيرد.
استراتژي اثربخش / ١٢
استراتژ يهاي خلاقانه ، در فضاي پاراديم موجود، راهكارهاي بديع و بي سابقه را جستجو م ي كنند . اين
استراتژي ها براساس ديدگاه هاي اثربخش استوارند . در اين شرايط سازما ن هاي رقيب در جهت سه م جويي ازفرصت ها اقدام خواهند كرد.چنانچه استراتژي بر شناخت پاراديم آينده استوار باشد ، آن را استراتژي آيند ه نگرمي گوييم و چنانچه قاعد ه شكني و خلق پارادايم جديد، اساس كار قرا ر گيرد استراتژي آيند ه سا زحاصل خواهد شد . مالزي از كشورهايي است كه
استراتژي خود را بر پايه تصوير سا ل ٢٠٢٠ بنا گذاشته است (آينده نگر). شركت هايي مانند تويوتا، آ ي بي ام و زيراكس را مي توان معماران پاراداي مهاي امروز دانست . آنها با استراتژ ي هاي آينده ساز، قواعد پارادايم عصر خود را شكستندو قواعد جديدي را جايگزين آن كردند.
مزايا و معايب: هر يك از رويكردها مزايا و معايب خاص خود را دارند . استراتژ يهاي آگاهانه با ريسك نسبتاً
محدودي، سازمان را به اندا ز ة يك استراتژي نسبت به رقبا (ي فاقد استراتژ ي ) برتري خواهند بخشيد . ولي اين استراتژي ها تحول زا نيستند . استراتژ يهاي خلاقانه سازمان را در يك موقعيت انحصاري برتر نسبت به رقبا قرارمي دهد، ولي ممكن است در زمان كوتاهي مقهور قابليت هاي كليدي رقبا شو د . استراتژ يهاي آيند ه نگر قابليت رقبارا به شدت خنثي مي كند، ولي ريسك بالا ي اين رويكرد ، فاصلة برد و باخت استراتژي را تا حد هست و نيست سازمان پيش مي برد. استراتژ يهاي آيند هساز يك راه ميان بر به قله هاي پيروزي است، ولي دستيابي به آن پيچيده و عمدتاً متكي برافراد خاص است.
جمع بندي
استراتژي در طول حيات خود فراز و نشيب هايي را پشت سرگذاشته است . از اوايل دهة ٩٠ نظريه پردازان
تجددگرايي نظ ير هامل و مينتزبرگ به بازنگري مباني استراتژي پرداختند . انتقاد اصلي اين گروه آن است كه رويكرداستراتژيك در برخي موارد تحول ساز بوده ولي در بسيار ي موارد تنها به كتابچ ههاي قطور ختم شده است.الگوي فرصت با توجه به خاستگاه فرصت به مامي گويد كه " ابتدا بگوييد از استراتژي چه انتظاري داريد ، سپس رويكرد مناسب خود را انتخاب كنيد." اگر دنبال تحول بخشيدن به سازمان هستيد، به دنبال استراتژ ي هاي خلاقانه باشيد. اگر نگران رقباي اصلي خود در صحنه هستيد رويكرد مناسب شما استراتژ ي هاي آيند ه نگر است و اگرمي خواهيد در صحنة رقابت خود ره صدساله را يك شبه طي كنيد، تنها رويكرد آينده ساز چارة كار خواهد بود.
استراتژي اثربخش / ١٣
بخشدوم : استراتژي اثربخش
فصل چهارم: ديد گاهسازي
امروزه تحليل گران، شركت جنرال الكتريك را نمو نة يك شركت عالي مي دانند، زيرا اين شركت طي چهار دهة
گذشته، روند رشد خود را حفظ كرده است . جنرال الكتريك در د هة شصت در رديف نهم شركت هاي بزرگ آمريكاقرار داشت . در دهة هفتاد كه د هة شركت هاي نفتي است ، جنرال الكتريك به جايگاه چهارم ده شركت برتر ارتقامي يابد. در دهة هشتاد كه د هة رونق كسب وكار شركت هاي شيميايي و دارويي است، جنرال الكتريك در جايگاه دوم قرار مي گيرد. از دهة نود دور ة درخشش شركت هاي انفورماتيك نظير مايكروسافت و اينتل است و ديگر نامي ازغول هاي بزرگ نظير جنرال موتورز، فورد و زيراكس نيست، جنرال الكتريك استوار و قدرتمند با هشتصد درصدرشد، همچنان موقعيت خود را در جدول شرك ت هاي برتر حفظ مي كند و نشان مي دهد كه در هر شرايطي، رشد وتوسعه امكان پذير است.چگونه يك سازمان در مقابل تغييرات پي درپي محيطي، موقعيت خود را حفظ كند؟ پاسخ اين سؤال به موضو ع اين بخش باز مي گردد: استراتژي اثربخش.استراتژي برنامه نيست
برنامه با گا مهاي سازمان ي به پيش رانده مي شود. اما پيشرانة استراتژي ها، فرص تها هستند . برنامه يك فرآينداست، در حالي كه استراتژي اصولاً فرايند نيست . استراتژي برنامه نيست ولي براي ظهور، رشد و اثربخشي نيازمندبرنامه است . هيچ سازماني رانمي توان صر فاً با استراتژي اداره كر د . برنامه ريزي، زيربناي ادا ر ة سازما ن هاست .
استراتژي و برنامه دو ابزار مديريتي مكمل يكديگر هستند.با اين نگرش سازمان در عين حال كه براي توسعه و رشد خود برنام ريزي مي كند، براي درك و تشخيص فرصت هاي استراتژيك نيز تلاش م ي كند. فرصت هاي استراتژي در صورت درك و استفاده، ناگهان وضعيت سازمان را متحول مي سازند.
ساختار تحليلي استراتژي اثربخش
ساختار تحليلي ابزار مؤثري است كه كاركرد استراتژي را به خوبي ارائه مي كند و زمينه را براي درك ساختار حقيقي استراتژي فراهم مي سازد. ساختار تحليلي استراتژي از سه بخش اصلي تشكيل مي شود: فرصت يابي استراتژي، تحليل گلوگاه، راهيابي استراتژيك. اين ساختار روند تكوين استراتژي را بيان مي كند.
در اين چرخه، كار از فرصت يابي آغاز مي شود. اما تحقق اين فرصت ها معم ولاً با موانعي مواجه است . اين موانع گلوگاه هاي اصلي سازمان هستند و استراتژي براي دستيابي به منافع استراتژي بايد آنها را برطرف ساز د . اين چرخه قابل تكرار است و در هر دور ممكن است فرصت، گلوگاه و راهكارهاي استراتژيك تغيير كند . اين تغييرات ،تكوين استراتژي نام دارد.
استراتژي اثربخش / ١۴
تكوين استراتژي
هيچ فرصتي وجود ندارد كه در كنار خود راهكار و در نتيجه گلوگا ه هايي را به همراه نداشته باشد . اين سه مانندذرات بنيادي استراتژي هستند كه به هم راه هم، مفهوم و معني مي يابند. تكوين استراتژي از تكرار چرخة استراتژي شكل مي گيرد و در هر دور گامي به سوي مرحلة نهايي برداشته مي شود. استراتژي در ابتداي تولد معمو لاً مبهم است و منافع محدود و ريسك بالا دار د . اين ويژگي ها در روند تكوين به سوي شفافيت بيشتر، منافع حداكثر وريسك حداقل رانده مي شود.
جمع بندي
الگوي استراتژي اثربخش، به جاي پرداختن به فرآيندهاي برنامه ريزي بر جوهر ة استراتژي استوار است . اين الگو
درك ما را از نقش مهم فرصت و گلوگاه استراتژيك توسعه مي دهد. در اين ديدگاه، تكوين استراتژي امر ي تحليلي ومرحله اي نيست، بلكه يك امر تكويني است . در اين رويكرد هيچ الگو تيمي براي دستيابي قطعي به يك استراتژي وجود ندارد . در عوض اين ايجاد بصيرت نسبت به چگونگي تكوين استراتژي است كه استراتژيست را در جهت بهره برداري از تفكر استراتژيك خود هدايت مي كند.
فصل پنجم : فرصتيابي
در دنياي كسب وكار هر رو ز ه هزاران پديد ة حاوي مفاهيم عميق و ارزشمند اتفاق مي افتد. ولي اغلب مردم از درك آنها محرومند. هر روز هزاران سيب در اطراف ما از درخت ميافتد، ولي آنچه وجود ندارد ،ديدگان نيوتوني است.پديدها، پيامآوران فرصتها هستندفرصت، بر قراري شرايط خاصي است كه در آن منفعت بالقو ه اي وجود دار د . با كامل شدن عوامل فرصت ، منافع بالقوه در فرصت به فعليت مي رسد، ولي قبل از هر چيز لازم است كه فرصت ها درك شو د . درك فرصت از يك پديدة تحريك كنندة ذهن آغاز م ي شود. بسياري از پديد ه ها حاوي فرصت هستند، ول ي ما از درك آن ناتوان هستيم،زيرا ذهن ما نسبت به آنها حساس نيست . مادامي كه فردي درصدد تغيير شغل نباشد ، به آگه ي هاي استخدام روزنامه توجه نم يكند.
اولين لازمة فرصتيابي، حساسيت ذهني است پاسخ از آن كسي است كه سؤالي دار د . فرصتها ي نهفته در پديد ه ها از آن كساني است كه در جستجو يآن باشند.اين جستجو از خواست مجدانه و عزم مجاهدانه سرچشمه مي گيرد.
استراتژي اثربخش / ١۵
فرصت جايي، همين دورو برهاست
ارزش يك استراتژي به دو عامل بستگي دار د : اول اينكه تا چه اندازه براي ما مزيت رقابتي ايجاد مي كند. دوم اينكه تاچه اندازه پر كردن اين فاصله براي رقيب ما هزينه د ر بردارد. اين عامل ها هر دو به ماهيت فرصت و خاستگاه آن بازمي گردد. اولين گام براي درك فرصت ها، غني سازي ذهن نسبت به موضوع است . يك استراتژيست مي بايستي محيط كسب وكار خود را به خوبي بشناسد و نسبت به آن درك عميقي داشته باش د . گام ديگر اينكه يك ذهن غني بدون حساسيت، خود بزرگترين مانع براي درك فرصت هاست. نارضايتي از وضع موجود در حسا س سازي ذهن مؤثر است.
احساس رضايت از وضع موجود احساس امنيت و پايداري سازماني، مهمترين عامل بازدارنده از درك فرص تهاست بسياري از شركت هاي بزرگ قرباني اين خصوصيات خود شده اند.
گام سوم اينكه حساسيت ذهني منجر به درك فرصت نخواهد شد مگر اينكه مديران، نسيم تغييرات محيط را
برگونه هاي خود حس كنند و ماوراي اتفاقات و پديد ه هاي ساده را دريابند . اين ويژگي را مي توان شم كسب وكاردانست. نكته اينكه هيچ ساز و كار ضمان تآوري براي اين امر وجود ندارد.
اصولاً در اين رويكرد ، همه چيز به انسان (استراتژيست) باز مي گردد و هيچ چيز غير از تفكر و نگرش او ن مي تواندضمانت آور باشد.
نيوتوني بنگريم و نيوتوني بيانديشم
مفاهيمي كه توضيح داده شد، سه توصية كلي به دنبال دارد:
الف: خود (سازمان) را در معرض پديد هها قرار دهيد.
ب : ذهن را نسبت به موضوع حساس كنيد.
ج: ذهن را نسبت به موضوع غني سازيد.
امروزه جغرافياي كسب وكار يك واقعيت آشكار است . كسب وكار نيمه هادي دنيا از درة سيليكون آمريكا
سرچشمه مي گيرد. كسب وكار پوشاك ارزان قيمت از شرق آسيا هدايت مي شود . جغرافياي كسب وكار نشان مي دهد كه چگالي پديد ه هاي كسب وكار چگونه توزيع شده است . براي در معرض پديد ه ها بودن، م ي بايست كسب وكار را در ارتباط قوي با اين مراكز قرار دا د . حضور فعال در نمايشگا ه هاي بين المللي بستر ي بي جانشين براي در معرض پديده قرار گرفتن است . محافل حرفه اي رسمي (سمينارها، كنفران سها و ...) و غير رسمي (باشگاههاي تخصصي و حرفه اي و ...) از ديگر محي ط هايي است كه مي تواند در اين امر مفيد باشد . س ازما نها بايد براي اطلاع ازمرزهاي كس بوكار و فهم سؤا لهاي اساسي آن، برنامة مؤثري داشته باشنددر بسيا ري از موارد، نفي وضع موجود، نفي دستاوردهاي گذشته مديران تلقي مي شود، لذا مديران سنتي اغلب به دنبال تثبيت وضع موجود هستند . يكي از مهم ترين گرو ه هايي كه در سازمان موافق وضع موجود نيستند ،كارآفرينان مي باشند. اساس تفكر كارآفرينان نفي وضع موجود براي دستيابي به شرايط متفاوت و بهتر است. تركيب مناسبي از نگرش مديريتي (حفظ وضع موجو د ) و نگرش كارآفريني (نفي وضع موجو د )، شرايط مطلوبي براي حساس سازي سازمان نسبت به محيط ايجاد مي كند. اين شرايط كه پايداري بحراني نام دارد سبب مي شود تاسازمان در جستجوي وضع مطلوب، انگيخته شود.
استراتژي اثربخش / ١۶
چگونه مي توان مرز "پايداري بحراني " سازمان را تشخيص دا د . ادارة هوشيارانة سازمان توسط يك هيئت مديره مركب (مدير كارآفرين) به طور طبيعي كار را در اين مسير قرار مي دهد.
جمع بندي
فرصت هاي موفقيت ساز كسب وكار، در اطراف ما پراكند ه اند. بسياري از پديد ه هاي محيطي پيام آور اين فرصت هاهستند، ولي اغلب ما از ملاحظه و درك آنها محروم هستيم.براي اينكه فرصت ها درك و پيا م هاي نهفته در آن آشكار شوند، بايد شرايطي را برسازمان و مد يران آن حاكم ساخت تا زمينه براي انجام اين امر فراهم شو د . استراتژي اثربخش مي بايستي برفرص تهاي واقعي متكي باشد درواقع هنگامي كه يك فرصت تحول ساز درك مي شود، زيربناي ظهور يك استراتژي اثربخش فراهم مي شود.
فصل ششم : تحليل گلوگاه
اين روزها آزمايش موتورهاي هيدروژني در اكثر شركت هاي بزرگ خودروسازي در جريان است . اين نوع موتورها
نسبت به موتور هاي بنزيني مزاياي زيادي د ارند و همين مسئله موجب شده است تا فرصت هاي كسب وكار كمنظيري براي صاحبان اين تكنولوژي فراهم شو د . اما بهره گيري از اين فرصت استراتژيك در گرو يك گلوگاه اساسي است: شبكه سوخت رساني.مادامي كه شبكة سوخت رساني قابل اعتمادي براي اين حامل انرژي جديد در اقصي نقاط جهان ايجاد نشود ، اين فرصت طلايي كس بوكار همچنان بالقوه باقي خواهد ماند.
كاركرد اصلي راهكارهاي استراتژيك ، مرتفع كردن گلوگا ه هاي استراتژيك است . هنگامي كه گلوگا ه ها رفع شوند ،منافع بالقوه در فرصت به فعليت مي رسند. هيچكس از گلوگاه خو شش نمي آيد، ولي گلوگا ه ها حافظ منافع به صورت بالقوه اند . اين منافع از آن كساني است كه كليد طلايي آن را كشف كنند: استراتژي اثربخش.
گلوگاه چيست فرصت ها از طريق منافع بالقو ةنهفته در آنها ، كشف مي شوند. ولي دستيابي به اين منافع مستلزم فراهم شدن عوامل لازم است. اين عوامل، عناصر مفقودة منابع بالفع لهستند و به سه گروه كلي تقسيم مي شوند.اولين گرو ه عواملي اند كه فراهم ساختن آنها براي همگان ميسر است و اهميتي در استراتژي ندارند.گروه دوم، عواملي اند كه دستيابي به آنها نوعاً با پيچيدگي همراه است ، ولي در سازما ن وجود دارد (مانند نظام اين عوامل شايستگ يهاي كليد يسازمان به حساب مي آيند و نقش مهمي در ايجاد مزيت هاي رقابتي دارند . .(TQMتوانمندي در غير موضوعات گلوگاهي ، شايستگي كليدي محسوب نمي شود، زيرا دستيابي به آن براي همه امكا ن پذيراست.
گروه سوم، عواملي اند كه در تحقق منافع نهفته در فرصت ، نقش كليدي داشته و دستيابي به آنها با
پيچيدگي هايي همراه است. به اين عوامل ، عوامل حياتي موفقيت يا گلوگاه گفته مي شود . گلوگا هها موانع اصلي سازمان در دستيابي به اهداف استراتژيك ( منافع نهفته در فرص تهاي استراتژيك) مي باشند (مانند شبكه سوخت رساني خودروهاي هيدروژني) و شناخت آنها از اهميت زيادي برخورد است.
استراتژي اثربخش / ١٧
تابع قواعد پارادايم هستند و با تغيير پاردايم و قواعد آن تغيير مي يابند. گلوگاه ها به دو صورت (CSF) گلوگاه ها
ظاهر مي شوند: منابع و فرآيندها . منابع كليدي شامل كلية عوامل مهمي است كه از خارج سازمان تأمين مي شود ،مانند مواد اوليه و منابع انساني ويژ ه . فرآيندها متوجه سازوكارهايي داخلي سا ز مان است و ايجاد كنند ة ارزش كالا وخدمات سازمان از ديدگاه مشتري.
تشخيص گلوگاهها
تشخيص گلوگاه هاي سازمان، يك موضوع مهم است. تجربه و تحليل گلوگاه در سه گام انجام مي شود:
الف: گام او ل در اين گام بايد عوامل لازم براي تحقق منافع نهفته در فرصت شناسايي شو د . براي اين گام دو
رويكرد كلي وجود دار د : رويكرد عيني و رويكرد ذهني اساس رويكرد عيني ، الگوبرداري از يك مصداق مشابه است .در اين رويكرد از رو شهاي شناختي و ادراكي استفاده مي شود. قياس و تمثيل نمونه هايي از اين رو شها هستند.
ب: گام دوم اين عوامل به دو گروه تقسيم مي شوند: گروه اول شامل مواردي است كه دستيابي به آنها از
پيچيدگي خاصي برخوردار نيستند (عوامل غير استراتژيك ) و در گروه دو م ، عوامل استراتژيك دستيابي به منابع
نهفته، در فرصت باقي مي مانند.
ج: گام سو م قابليت هاي موجود سازمان در اين مرحله، شايستگ ي هاي كليدي را نشان م ي دهد و كمبود عوامل استراتژيك، گلوگا ه هاي سازمان را مشخص مي سازد. براي يك كمپاني خودروسازي، طراحان ممتاز، تكنولوژي موتورهيدروژني و دستيابي اقتصادي به پيل سوختي، شايستگ يهاي كليدي آن را نشان مي دهند و شبكة توليد و توزيع سوخت هيدروژن مايع، گلوگاه اصلي اين فرصت است. گلوگا هها نقطة تمركز تلا شهاي فكري براي دستيابي به يك استراتژي اثربخش را نشا ن ميدهند. يافته اي كه زيربناي راهيابي استراتژيك را فراهم م يسازد.
گلوگاههاي اصلي و شايستگيهاي كليدي
اين دو همزاد يكديگرند و در مجموع ، عوامل استراتژيك سازمان را تشكيل مي دهند . شايستگي هاي كليدي در
سازمان ها متفاوت است . كيفيت شش زيگما براي شركت هايي نظير جنرال الكتريك، يك شايستگي كليدي است ، ولي
براي يك شر كت توليد كننده ظروف يكبار مصرف در اندونزي شايستگي كليدي محسوب نمي شود. شايستگي هاي كليدي شركت اندونزيايي بر نيروي كار و مواد ارزان متكي است.در فضاي فرصت هاي استراتژيك، به هر ميزان شايستگي هاي كليدي بيشتر باشد ، گلوگاه هاي استر اتژيك كمترخواهد بود . آن گاه كه تمام عوامل استراتژيك، جزو شايستگي هاي كليدي سازمان قرار گيرد ، گلوگاه هاي سازمان ازبين رفته و منافع نهفته در فرصت به فعليت خواهد رسيد.استراتژي، گلوگا ههاي موجود در رابطه با يك فرصت را به شايستگ يهاي كليدي تبديل مي كند و بدين گونه دستيابي به اهداف است راتژيك ميسر مي گردد. تحليل گلوگاه ها كار ر ا براي مرحلة راهيابي استراتژي كآماده مي سازد.
استراتژي قدرت خود را از تمركز مي ستاند و گلوگا ه هاكانون اين تمركز را نشان مي دهند . بدون تشخيص
گلوگا هها، تلاش براي تدوين يك استراتژي ، مجاهد هاي كور و بيجهت خواهد بود. براي دستيابي به اس  تراتژي
اثربخش، ابتدا بايد فرصت و سپس گلوگا ه هاي دستيابي به منافع نهفته در فرصت را شناخت و به اين ترتيب
مقدمات لازم براي شكل گيري يك راهكار مناسب استراتژيك فراهم مي شود.
استراتژي اثربخش / ١٨
فصل هفتم: راهيابي استراتژيك
فرصت ها حامل منافع بالقوه هستند و در عين حال گلوگا ه هايي را به همراه خود دارند . آنچه فرصت ها را نصيب سازمان مي كند قابليت هاي كليدي است و آنچه دستيابي به منافع را مانع مي شود . گلوگاه هاست . راهكارهامي بايستي در يك روند تكوين يبه يك راهكار استراتژيك تبديل شوند.
يك راهكار استراتژيك بايد قا در باشد تا گلوگا ههاي دستيابي به هدف را رفع كند و منافع استراتژيك نهفته در
فرصت را ( با ريسك قابل قبولي) محقق سازد.شناخت قواعد اولين و مهمترين ضرورت راهيابي استراتژيك است و بدون آن ، دستيابي به يك راهكار اثربخش غير ممكن است. بايد ابتدا قواعد را شناخت و سپس آنها راشكست و يا پيروي كرد.
قاعده روي و قاعده شكني
گلوگاه ناشي از تعارض بين قواعد و قابليت هاست. يك راهكار استراتژيك با برطرف كردن تعارض ميان قواعد و
قابليت ها، گلوگاه ها را برطرف و منافع نهفته در فرصت را محقق مي سازد. اين كار به دو طريق امكان پذير است :
قاعده روي و قاعده شكني.
در رويكرد قاعده رو ي قواعد پارادايم حاكم پذيرفته و قابليت هاي سازمان براي رفع گلوگا ه ها توسعه داده
مي شود. در اين رويكرد قواعد، ثابت فرض شده و قابليت ها براي مطابقت با آن تغيير مي كند.
در نقط ة مقابل، رويكرد قاعد هشكني از طريق تغيير قواعد به رفع اين تعارض مي پردازد. هردوي اين رويكردها
ايجاد تطابق ميان قواعد و قابليت هاست. اما در قاعد ه روي، قابليت ها با قواعد و د ر قاعده شكني قواعد با قابليت هاتطابق داده مي شود. تركيب اين دو نيز امكا ن پذير است . راهكارهاي قاعده شكنانه كمياب اند ولي بسيار اثربخش خواهند بود. در نقطة مقابل، قاعده روي، سهل الوصول و كم تأثير است.
براي راهيابي استراتژيك، دو توصية اساسي وجود دارد: قواعد را بشناسيد و راهكار را جستجو كنيد.
جمع بندي
فرصت، گلوگاه و راهكارهاي استراتژي

باتشکر

رحمان نبی زاده وسطی

قورباغه را قورت بده

كتاب: قورباغه را بخور

جمع‌بندی و نتیجه‌گیری از کتاب قورباغه را قورت بده

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 كتاب: قورباغه را بخور

 نويسنده: برايان تريسي

 

 

 

 

 

 

 

  يكي از كليدهاي داشتن زندگي خوب، كار موفق و داشتن احساس خوب نسبت به خود، اين است كه اين عادت را در خود بپروريد كه كارهاي مهم را شروع كنيد و به انجام برسانيد. آن موقع اين عادت خودش مي‌شود نوعي قدرت و متوجه مي‌شويد كه به انجام رساندن كارها برايتان ساده‌تر است تا به انجام نرساندن‌شان. برايان تريسي يكي از مشهورترين نويسندگان آمريكا وقتي در اوايل قرن 21 چنين كتابي را نوشت همه خوانندگان كتاب پيشين خود را شگفت‌زده كرد. او معتقد است كه كليد موفقيت عمل كردن است. او به بيست و يك اصول معتقد است و مي‌گويد اين اصول باعث مي‌شود كه نتايج و جلوه كار شما به سرعت و به نحوي قابل پيش‌بيني بهبود يابند. هر چه اين اصول را سريع‌تر ياد بگيريد و به كار ببنديد، در كار خود سريع‌تر پيش مي‌رويد تضمين مي‌كنم وقتي ياد بگيريد كه چه طور <قورباغه را بخوريد>، كاري نيست كه نتوانيد بكنيد.
يكي از مسيرهايي كه تريسي پيش روي شما مي‌گذارد، مديريت زمان است. فكر كردن تنها به آغاز كردن يك كار مهم و به پايان رساندن آن به شما انگيزه مي‌دهد و كمك مي‌كند بر وسوسه پشت گوش انداختن فايق آييد. واقعيت اين است كه مقدار زمان لازم براي تكميل اين كار مهم تقريبا همان است كه براي انجام يك كار بي‌اهميت لازم است. مديريت زمان در واقع مديريت زندگي است، مديريت شخصي است. به واقع تحت كنترل كاري كه بعد مي‌كنيد و هميشه اختيار دست شماست كه انتخاب كنيد كدام كار را سپس انجام خواهيد داد. اين كه بتوانيد ميان مهم و غيرمهم انتخاب كنيد عامل كليدي موفقيت شما در زندگي و كار است.آدم‌هاي موثر و فعال خود را عادت مي‌دهند كه با مهم‌ترين كاري كه پيش‌رو دارند آغاز كنند. خود را وادار مي‌كنند قورباغه را بخورند، هر چه كه باشد. نتيجه مهم‌اش اين است كه بسيار گسترده‌تر از آدم‌هاي معمولي كار را به انجام مي‌رسانند و در نتيجه بسيار شاداب‌تر از آدم‌هاي معمولي‌اند. روش كار شما نيز بايد همين باشد.

 

 

رمز خوشبختی، رضایت، موفقیت بزرگ، احساس خوب، قدرت فردی و کارایی این است که عادت کنید هر روز اولین کاری که انجام می‌دهید خوردن قورباغه خودتان باشد.

خوشبختانه می‌توانید از طریق تمرین این مهارت را یاد بگیرید و هنگامی که توانستید قبل از هر کاری عادت شروع مهم‌ترین کار را در خود به وجود آورید، موفقیت شما حتمی خواهد بود.

در اینجا خلاصه‌ای از بیست و یک روش فوق‌العاده برای غلبه بر تنبلی و انجام کار بیشتر در زمان کمتر را که چکیده فصل‌های کتاب است میخوانید. این اصول و قواعد را مدام مرور کنید تا عمیقاً در ذهن و عمل‌تان ریشه بدواند و در نتیجه موفقیت آینده‌تان تضمین شود:

 

سفره را بچینید

دقیقاً تصمیم بگیرید که چه میخواهید. روشن بودن در این مورد یک شرط اساسی است. پیش از شروع کار، هدف‌ها و تصمیم‌هایتان را بنویسید.

 

برای هر روز از قبل برنامه‌ریزی کنید

برنامه‌هایتان را روی کاغذ بیاورید. به ازای هر دقیقه‌ای که صرف برنامه‌ریزی می‌کنید، به هنگام اجرای آن پنج یا شش دقیقه در وقت خود صرفه‌جویی خواهید کرد.

 

 

قانون 20/80 را در همه امور به‌کار بگیرید

80 درصد از دستاوردهایتان نتیجه 20 درصد از فعالیت شماست. همواره تلاش خود را روی این 20 درصد متمرکز کنید.

 

پیامد کارها را در نظر داشته باشید

مهمترین و ضروریترین کارهای شما آنهایی هستند که میتوانند بیشترین تأثیر را چه مثبت و چه منفی روی کار و زندگی شما بگذارند. به جای تمرکز روی سایر کارها، تمام توجهتان را معطوف به این نوع کارها کنید.

 

روش الف ب پ ت ث را مدام به کار بگیرید

قبل از شروع لیستی از کارهایتان تهیه کنید و سپس آنها را از نظر ارزش و ضرورت اولویت‌بندی کنید تا مطمئن شوید که همیشه در حال انجام مهم‌ترین کارهایتان هستید.

 

روی اهداف اصلی تمرکز کنید

نتایجی را که باید قطعاً از کارتان به‌دست آورید تا بتوانید بگویید که به خوبی از عهده کار بر آمده‌اید مشخص کنید و در تمام مدت قاطعانه به دنبال به دست آوردن آنها باشید.

 

به قانون تخشیص ضرورت عمل کنید

هیچ‌وقت برای انجام همه کارها وقت کافی وجود ندارد اما همشیه برای انجام مهم‌ترین کارها وقت کافی هست.

 

پیش از شروع، مقدمات کار را کاملاً فراهم کنید

آمادگی تمام و کمال قبل از شروع کار مانع عملکرد ضعیف میشود.

 

همیشه یک شاگرد باقی بمانید

هر چه در ارتباط با کارهای ضروری و مهم‌تان دانش بیشتری به‌دست آورید، می‌توانید سریع‌تر شروع کنید و زودتر به اتمام برسانید.

 

استعدادهای منحصر به فرد خود را تقویت کنید

دقیقاً مشخص کنید چه کاری است که در حال حاضر خیلی خوب انجام می‌دهید یا در آینده می‌توانید خیلی خوب انجام دهید. سپس تمام توان خود را در انجام آن به‌کار گیرید.

 

محدودیت‌های اصلی خود را مشخص کنید

محدودیت‌ها و یا عوامل بازدارنده درونی و بیرونی خود را مشخص کنید، عواملی که سرعت شما را در دست‌یابی به مهم‌ترین هدف‌هایتان تعیین می‌کنند. سپس تمرکزتان را به از بین بردن این محدودیت‌ها معطوف کنید.

 

هر بار یک بشکه جلو بروید

اگر کارها را مرحله به مرحله انجام دهید، می‌توانید بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین کارها را به انجام برسانید.

 

 

 

 

خودتان را تحت فشار بگذارید

تصور کنید که یک ماه دیگر باید شهر را ترک کنید. طوری کار کنید که گویا مجبور هستید قبل از ترک شهر تمام کارهای اصلی‌تان را به اتمام برسانید.

 

قدرت‌های فردی خود را به حداکثر برسانید

اوقاتی از روز را که از نظر ذهنی و جسمی کارایی بیشتری دارید مشخص کنید و مهم‌ترین و ضروری‌ترین کارهایتان را در این اوقات انجام دهید. به اندازه کافی استراحت کنید تا بتوانید بیشترین بازدهی را داشته باشید.

 

خودتان را به فعالیت ترغیب کنید

خودتان مشوق خودتان باشید. در هر شرایط یا موقعیتی به دنبال کسب نتایج خوب باشید. به جای تمرکز بر مشکلات به دنبال راه‌حل بگردید. همواره فردی خوش‌بین و سازنده باشید.

 

روش تنبلی سازنده را تمرین کنید

هیچکس نمی‌تواند همه کارها را انجام دهد. بنابراین باید یاد بگیرید که از روی عمد در انجام برخی از کارهایی که از ارزش و اهمیت کمتری برخوردار هستند تنبلی کنید. با این کار خواهید توانست وقت کافی برای معدود کارهایی که واقعاً مهم هستند ایجاد کنید.

 

 

 

 

اول سخت‌ترین کار را انجام دهید

روزتان را با سخت‌ترین کار آغاز کنید، کاری که می‌تواند بزرگ‌ترین تأثیر را بر خودتان و حرفه‌تان بگذارد، و تا وقتی که آن را تمام نکرده‌اید دست از کار نکشید.

 

کار را به قطعات کوچک‌تر تقسیم کنید

کارهای بزرگ و پیچیده را به قطعات کوچک‌تر تقسیم کنید و سپس هر بار یک قسمت از کار را شروع کنید و به اتمام برسانید.

 

وقت بیشتری ایجاد کنید

برنامه روزانه خود را طوری تنظیم کنید که به صورت طولانی‌مدت هر روز وقت کافی برای تمرکز کامل روی کارهای مهم و اصلی داشته باشید.

 

سرعت انجام کار را افزایش دهید

عادت کنید که کارهای اصلی خود را سریع‌تر انجام دهید. به عنوان فردی که کارها را سریع و دقیق انجام می‌دهد مشهور شوید.

 

هر بار یک کار مهم انجام دهید

کارهای ضروریتان را دقیقاً مشخص کنید. سریعاً کار را شروع کنید و بدون توقف تا اتمام 100 درصد کار پیش بروید. این رمز واقعی افزایش کارایی و بهره‌وری فردی است.

 

اراده کنید که هر روز این اصول را تمرین کنید تا جزئی از عادت‌های شما شوند. با ایجاد این عادت‌های مدیریت فردی و تبدیل آنها به بخشی از ویژگی‌های شخصیت خود آینده‌تان را تضمین کنید.

 

فقط کافی است  این کار را بکنید:

قورباغه را قورت بدهید!

---

 

 

 

 

 

 قورباقه را قورت بده (21 روش عالي براي غلبه بر تنبلي )

 

 

قورباغه راقورت بده (1)

همين الآن يك كاغذ برداريد و ده هدفي كه مي‌خواهيد در سال آينده به آنها برسيد ليست كنيد. اين هدف‌ها را به صورتي بنويسيد كه گويا يك سال گذشته است و آنها همگي به تحقق پيوسته‌اند. در نوشتن هدف‌هايتان از زمان حال و ضمير اول شخص استفاده كنيد، هدف‌ها بايد با صراحت و با قطعيت بيان شوند. با اين كار ذهن ناخود آگاه شـما بي‌درنگ آنها را تأييد مي‌كند. براي مثـال مي‌نويسيد: « من ... تومان در آمـد دارم. » يـا « وزن من ... كيلو گرم است. » و يـا « من سوار اتومبيل ... هستم. »

سپس ده هدفي را كه نوشته‌ايد مرور كنيد. از ميان آنها هدفي را انتخاب كنيد كه رسيدن به آن بيشترين تأثير را در زندگي شما مي‌گذارد. اين هدف هر چه كه هست آن را روي يك برگ كاغذ بنويسيد، براي رسيدن به آن مهلتي تعيين كنيد، برنامه‌ريزي كنيد طبق برنامه دست به كار شويد و هر روز براي دست‌يابي به هدف مورد نظر كاري انجام دهيد. همين تمرين به تنهايي مي‌تواند زندگي شما را دگرگون كند!

 

 

قورباغه را قورت بده (2)

از همين امروز تهيه برنامه روزانه، هفتگي و ماهانه خود را شروع كنيد. يك دفترچه يا يك برگ كاغذ برداريد و همه‌ی كارهايي را كه بايد در بيست و چهار ساعت آينده انجام دهيد يادداشت كنيد. اگر ايده‌هاي جديدي بعداً به ذهن‌تان مي‌رسد، آنها را هم مجدداً به ليست اضافه كنيد. ليستي از تمام پروژه‌ها و كارهاي بزرگي كه در نظر داريد در آينده انجام بدهيد تهيه كنيد. هر يك از هدف‌ها و پروژه‌هاي بزرگ خود را براساس اولويت ( آنچه كه مهم‌تر است ) و توالي ( آنچه بايد اول انجام شود و آنچه بايد بعد از آن انجام شود ) و ...، مرتب كنيد. براي اين كار مي‌توانيد پايان كار را در نظر مجسم كنيد و از آخر به اول بياييد.

روي كاغذ فكر كنيد! هميشه از روي ليست كار كنيد. به اين ترتيب حتي خودتان هم متعجب خواهيد شد كه چقدر كارايي‌تان بيشتر شده است و چقدر راحت‌تر مي‌توانيد قورباغه خود را قورت بدهيد.

 

 

قورباغه را قورت بده (3)

همين امروز ليستي از تمامي هدف‌ها، پروژه‌ها و مسئوليت‌هاي خود تهيه كنيد. كداميك از آنها جزء 10 تا 20 درصد از كارهايي هستند كه 80  يا 90 درصد از نتايج مورد نظر ما را به بار مي‌آورند يا مي‌توانند به بار آورند؟

از همين امروز قاطعانه تصميم بگيريد كه وقت بيشتري را صرف فعاليت‌هاي معدودي بكنيد كه مي‌توانند در زندگي شما تحول واقعي ايجاد كنند و وقت كمتري را صرف فعاليت‌هاي كم اهميت‌تر بكنيد.

 

 

قورباغه را قورت بده (4)

به‌طور منظم ليست كارها، فعاليت‌ها و پروژه‌هاي خود را مرور كنيد. مرتباً از خودتان بپرسيد: « كدام پروژه يا فعاليت است كه اگر آن را به بهترين نحو و با يك روش زمان‌بندي شده به انجام برسانم بيشـترين تأثير مثبت را بر زندگي من خواهد گذاشت؟ »

آنچه راكه مي‌تواند بيشترين كمك را به شما بكند، هر چه كه باشد، به عنوان هدف خود در نظر بگيريد، براي دست‌يابي به آن برنامه‌ريزي كنيد و بلافاصله روي برنامه‌ی خود شروع به كار كنيد. اين كلمات فوق‌العاده گوته را به خاطر بسپاريد: « اگر كار را شروع كنيد ذهن شما گرم مي‌شود و اگر ادامه دهيد كار به انجام مي‌رسد. »

 

 

قورباغه را قورت بده (5)

همين الآن ليسـت كارهاي خود را مرور كنيد و در كنار هر يك از موارد آن الف، ب، پ، ت يا ث بگذاريد، كار « الف-1 » خود را انتخاب كنيد و بلافاصله روي آن شروع به كار كنيد، خود را موظف كنيد كه تا اين كار را به اتمام نرسانده‌ايد دست به كار ديگري نزنيد.

در طول يك ماه آينده، قبل از شروع به كار، اين روش الف ب پ ت ث را هر روز و در مورد هر ليستي كه از كارها يا پروژه‌هاي خود تهيه مي‌كنيد به‌ كار بگيريد. پس از يك ماه عادتِ شروع و ادامه كارهايي را كه بالاترين اولويت را براي شما دارند پيدا كرده‌ايد و آينده شما تضمين شده است.

 

 

 

قورباغه را قورت بده (6)

اهداف اصلي كارتان را مشخص كنيد. هدف‌هايي كه رسيدن به آنها نشان‌دهنده‌ي آن است كه كارتان را به بهترين نحو انجام مي‌دهيد مشخص كرده و آنها را روي كاغذ بياوريد. سپس به هر كدام از آنها با توجه به نحوه‌ی عملكرد خود در آن زمينه از يك تا ده نمره بدهيد، و آنگاه توانايي يا مهارتي را كه اگر به خوبي از پس آن برآييد بيشترين تأثير را روي كارتان دارد تعيين كنيد.

فهرست اهداف اصلي را به رئيس خود نشان بدهيد و نظر او را بخواهيد. از اظهارنظرهاي صادقانه استقبال كنيد. شما فقط در صورتي در كارتان عملكرد بهتري خواهيد داشت كه بتوانيد از نظرات سازنده‌ی ديگران استفاده كنيد. در مورد فهرستي كه تهيه كرده‌ايد با كاركنان، همكاران و همسر خود مشورت كنيد.

 

عادت كنيد كه از اين به بعد مرتباً اهداف اصلي كارتان را تجزيه و تحليل كنيد. هرگز از بهبود كار دست برنداريد. همين تصميم به‌تنهايي مي‌تواند زندگي‌تان را متحول كند.

 

 

قورباغه را قورت بده (7)

قوي‌ترين ابزار ذهني شما براي رسيدن به موفقيت توانايي شما در اولويت‌بنديِ درستِ كارهايتان است. هر روز چند دقيقه‌اي در جايي كه كسي مزاحم‌تان نشود راحت بنشينيد و بدون استرس و نگراني فقط به كارهايي كه بايد انجام بدهيد فكر كنيد.

تقريباً هر بار در سكوت و تنهايي به ايده‌هاي جالبي مي‌رسيد كه وقتي اين ايده‌ها را به كار بگيريد به ميزان زيادي در كار خود صرفه‌جويي خواهيد كرد. با اين كار، اغلب پيشرفت‌ها و موفقيت‌هايي را تجربه خواهيد كرد كه مسير زندگي و شغل شما را به كلي دگرگون مي‌كند.

 

 

قورباغه را قورت بده (8)

نگاه دقيقي به ميز كار خود بياندازيد، هم در خانه و هم در محل كار، آن وقت از خودتان بپرسيد : « چه جور آدمي در يك چنين جايي كار مي‌كند؟ »

هرچقدر محيط كارتان تميزتر و مرتب‌تر باشد بيشتر احساس مثبت ‌بودن، خلاقيت و اعتماد به نفس مي‌كنيد، همين امروز تصميم بگيريد كه ميز كار و دفتر خود را كاملاً تميز و مرتب كنيد تا هر بار كه پشت ميزتان مي‌نشينيد احساس كنيد كه فردي مؤثر، كارآمد و آماده‌یپيشروي و موفقيت هستيد.

 

 

قورباغه را قورت بده (9)

از امروز تصمیم بگیرید که پروژه‌ی « در خدمت خودتان » را اجرا کنید: برای تمام عمر در حوزه کاری‌تان یک شاگرد باقی بمانید. برای یک حرفه‌ای هیچ وقت مدرسه رفتن و آموختن تمام نمي‌شود.

چه مهارت‌ها و توانایی‌هایی است که به شما کمک می‌کند تا در کارتان در زمان کمتر نتایج بهتری بدست آورید؟ برای ادامه و پیشرفت کار در آینده به چه توانایی‌های کلیدی و اصلی نیاز دارید؟ این مهارت‌ها هر چه هستند آنها را مشخص کنید. برای بهبود آنها برنامه‌ریزی کنید و سپس فراگیری را شروع کنید. سعی کنید در کارتان همیشه بهترین باشید.

 

 

قورباغه را قورت بده (10)

مدام این پرسش‌های کلیدی را از خود بپرسید: « در چه کاری واقعاً بهتر از دیگران هستم؟ از کدام قسمت از کدام قسمت از کارهایی که انجام مي‌دهم بیشتر لذت مي‌برم؟ مهم‌ترین عامل موفقیت من در گذشته چه بوده است؟ اگر اصلاً بتوانم حرفه‌ای داشته باشم آن کدام است؟»

اگربا خریدن بلیط بخت آزمایی یا چیزی شبیه به آن مبلغ هنگفتی پول بدست بیاورید و این آزادی را داشته باشید که برای بقیه‌ی عمرتان هر کار یا هر قسمت از کاری را که دوست دارید انجام دهید، چه کاری را انتخاب خواهید کرد؟ برای اینکه مشغول به کار مورد نظر شوید چه مقدماتی را باید فراهم کنید تا بتوانید آن کار را به بهترین صورت ممکن انجام دهید؟ پاسخ این پرسش هر چه که هست از همین امروز دست به کار شوید.

 

 

قورباغه را قورت بده (11)

همین امروز مهم‌ترین هدف زندگی‌تان را مشخص کنید. این هدف چیست؟ چه هدفی است که اگر در زندگی به آن دست پیدا کنید، بهترین تأثیر را بر زندگی کاری‌تان خواهد گذاشت؟

هنگامی که مطمئن شدید هدف اصلی‌تان را پیدا کرده‌اید از خودتان بپرسید: « چه عاملی است که تعیین کننده‌ی سرعت من در رسیدن به این هدف است؟ » چرا تا کنون به آن نرسیده‌ام؟ چه ویژگی در من است که مرا از پیشرفت و رسیدن بههدفم باز می‌دارد؟ جواب هر چه که بود، اقدامات خود را برای از بین بردن مانع اصلی فوراً شروع کنید، با هر کاری که فوراً به فکرتان می‌رسد کار را شروع کنید. هر کاری، مهم این است که شروع کنید.

 

 

 

قورباغه را قورت بده (12)

هرهدف، وظیفه یا پروژه‌ای را که تا بحال در زندگی برای رسیدنو یا انجام آن سستی و تنبلی کرده‌اید انتخاب کنید و فوراً اولین قدم را برای شروع کار بردارید. برخی اوقات برای شروع تنها کاری که باید بکنید این است که بنشینید و لیستی از تمام مراحلی که برای انجام یا رسیدن به هدف باید طی کنید، تهیه کنید.

سپس کار را شروع کنید، هر بار یکی از مراحل را به انجام برسانید. بعد مرحله‌ی بعدی، و به همین ترتیب تا آخر. در پایان از نتیجه‌ی به دست آمده شگفت‌زده خواهید شد.

 

قورباغه را قورت بده (13)

برایانجام هر یک از کـارهای خود و همچنین برای انجام هر یک از قسـمت‌های آن مهلت تعیین کنید. بــرای خودتــان یک « سیستم فشار » طراحی کنی. بار خود را کم کم زیاد کنید و اجازه ندهید که از میدان به در شوید. وقتی که برای خود مهلتی تعیین کردید به آن پایبند باشید و حتی سعی کنید کار را زودتر از مهلت مقرر انجام دهید.

در مورد کارها یا پروژه‌های بزرگ، قبل از شروع همه‌ی مراحل آن را لیست کنید. آنگاه تعیین کنید که برای انجام هر قسمت از کار چند دقیقه و ساعت وقت لازم دارید. سپس برنامه‌ی زمان‌بندی شده روزانه و هفتگی خود را تنظیم مجدد کنید را تنظیم مجدد کنید تا بتوانید برای زمانی که منحصراً روی این پروژه کار می‌کنید وقت خالی ایجاد کنید.

 

 

قورباغه را قورت بده (14)

میزان انرژی و عادت خواب و خوراک خود را دقیقاً بررسی کنید. برای بالا بردن سطح انرژی و تندرستی خود مصمم شوید و به پرسش‌های زیر پاسخ دهید:
کدام یک از فعالیت‌های جسمی خود را باید بیشتر کنم؟
کدا یک از فعالیت‌های جسمی خود را باید کمتر کنم؟
برای اینکه عملکرد خود را به بالاترین سطح برسانم چه فعالیتی را باید شروع کنم؟
در حال حاضر چه کاری می‌کنم که سلامتی مرا به خطر می‌اندازد و باید انجام آن را کاملاً متوقف کنم؟
پاسخ هر چه که هست همین امروز دست به کار شوید.

 

 

قورباغه را قورت بده (15)

افکارتان را کنترل کنید. به خاطر داشته باشید که اکثر اوقات همان می‌شوید که به آن فکر می‌کنید. فقط به چیزهایی فکر کنید و درباره آن با خودتان گفتگو کنید که می‌خواهید داشته باشید نه چیزهایی که نمی‌خواهید.

برای داشتن ذهنی مثبت، مسئولیت کامل اعمال خود و هر آن چه را که برایتان اتفاق به عهده بگیرید. به هیچ دلیلی دیگران را مقصر ندانید و از آنها اتقاد نکنید. به جای آنکه به دنبال توجیه شکست‌هایتان باشید اراده کنید که پیشرفت کنید. ذهن و انرژی‌تان را روی آنچه که می‌تواند به پیشرفت زندگی شما کمک کند متمرکز کنید و آنگاه از آنچه پیش می‌آید شگفت‌زده خواهید شد.

 

 

قورباغه را قورت بده (16)

در زندگی همیشه تصمیم گرفتن را تمرین کنید. مرتباً از خودتان بپرسید: « اگر این کار را قبلاً شروع نکرده بودم، آیا با اطلاعات و شرایطی که امروز دارم حاضر می‌شدم الآن این کار را شروع کنم؟ »

 

هر یک از فعالیت‌ها و کارهای شخصی و شغلی‌تان را که قبلاً آغاز کرده‌اید بر اساس شرایط و اطلاعات امروزتان ارزشیابی کنید و ببینید آیا در میان کارهای‌تان کاری هست که دیگر ضرورتی برای انجام آن احساس نمی‌کنید. در این صورت، این کاری است که باید تکنیک تنبلی سازنده را در مورد آن به کار بگیرید و یا دیگر از انجام آن دست بکشید.

 

قورباغه را قورت بده (17)
خودتان را به صورت فردی مجسم کنید که مدام رو به پیشرفت است. خودتان را موظف کنید که با تمرین مرتب روش‌های بالا‌بردن کارایی، آنها را تبدیل به عادت کنید تا به‌طور اتوماتیک و به‌سادگی این روش‌ها را انجام بدهید. یکی از نیرومندترین جملاتی که برای این کار می‌توانید استفاده کنید این است: « فقط امروز! نگران نباش که این کار باعث شود برای همیشـه تغییر کنی. اگر فکر خوبی اسـت، فقط امروز آن را انجام بده. »

هر روز به خودتان بگویید: « من فقط همین امروز آماده می‌شوم و روز را با سخت‌ترین کار شروع می‌کنم. » از تأثیری که این روش روی زندگی‌تان می‌گذارد شگفت‌زده خواهید شد.

 

 

قورباغه را قورت بده (18)

برای شروع سـریع یک کار بزرگ و پیچیده که از چندین کـار کوچک‌تر تشکیل شده یکی از دو روش « بریدن کالباس » و یا « سوراخ کردن پنیر سوئیسی » را به کار بگیرید.

ویژگی مشترک انسان‌های موفق و خوشبخت آن است که همگی اهل عمل هستند. به این معنی که وقتی ایده‌ی خوبیرا می‌شنوند فوراً آنرا بکار می‌گیرند تا ببینند که تا چه حد اینایده می‌تواند برایشان سودمند باشد. پس وقت را تلف نکنید. همین امروز این روش‌ها را امتحان کنید.

 

 

 

قورباغه را قورت بده (19)

مدام به راه‌های مختلفی که از طریق آنها می‌توانید وقت اضافی ایجاد کنید فکر کنید. از این وقت‌ها برای انجام مهم‌ترین کارهایی که می‌توانید در درازمدت بیشترین تأثیر را بر زندگی و کارتان بگذارند استفاده کنید.

هر دقیقه را به حساب بیاورید. با برنامه‌ریزی و آمادگی از قبل اجازه ندهید که از هدف‌تان دور شوید و یا عوامل بازدارنده بتوانند در پیشرفت‌تان اختلال ایجاد کنند. بیش از هر چیز با انجام کارهای مهم و اصلی‌تان بر روی به‌دست آوردن مهم‌ترین نتایج تمرکز داشته باشید و فراموش نکنید که خودتان مسئول دست‌یابی به اهداف‌تان هستید.

 

 

قورباغه را قورت بده (20)

از امـروز تصمیم بگیرید بـرای هـر کـاری که انجـام مــی‌دهید در خودتــان « احساس اضطرار » ایجاد کنید. یکی از کارهایی را که معمولاً در انجام آن تنبلی می‌کنید انتخاب کنید و اراده کنید که عادت سریع انجام دادن آن کار را در خود تقویت کنید. هم در مواقعی که فرصتی پیش می‌آید و هم وقتی که مشکلی رخ می‌دهد فوراً وارد عمل شوید. هنگامی که کار یا مسئولیتی را به شما می‌سپارند، سریع آن را به انجام برسانید و نتیجه‌ی کار را اطلاع دهید. در تمام مسائل مهم زندگی‌تان سریع عمل کنید. آنگاه از اینکه می‌بینید چقدر کارهای بیشتری انجام می‌دهید و احساس بهتری دارید تعجب خواهید کرد.

 

 

قورباغه را قورت بده (21)

دست به کار شوید! همین امروز مهم‌ترین کار یا پروژه‌ای را که باید تمام شود انتخاب کنید و فوراً کار را شروع کنید.

به محض اینکه اصلی‌ترین کارتان را شروع کردید خود را موظف کنید که آن را بی‌وقفه و بدون تأخیر تمام و کمال انجام دهید. به این کار به عنوان « امتحان » نگاه کنید. ببینید آیا شما آدمی هستید که بتوانید تصمیم به انجام کاری بگیرید و آن را تا آخر پیش ببرید. وقتی کار را شروع کردید اجازه ندهید هیچ چیز در انجام آن وقفه ایجاد کند.

 

 

 

موفق باشيد

 

www.ketabforosh.com

 

كتاب رسا

باتشکر

رحمان نبی زاده وسطی

 

قوانین ومقررات هندبال

قوانین ومقررات هندبال

قوانین ومقررات هندبال

 

 

 

 

 

 

 

 

تاریخچه هندبال

هومر» تاریخ نویس مشهور یونان در کتاب معروف خود اودیسه، از ورزش « هندبال با نام اورانیا» یاد کرده است. نقش های مربوط به این بازی که در سال 600 قبل از میلاد روی یکی از دیوارهای آتن حجاری شده بود، در سال 1926 کشف شددر قرن های شانزدهم و هفدهم میلادی، زنان دربار و شوالیه ها به این بازی که تغییر مختصری یافته بود می پرداختند و شاعران وقت، آن را اولین بازی تابستانی نام نهاده

هندبال چیست؟
هندبال ورزشی گروهی است که دو تیم شرکت کننده در آن، هر کدام دارای هفت بازیکن هستند، از این هفت بازیکن یک نفر به عنوان دروازه‌ بان جلوی دروازه می‌ایستد. در ورزش هندبال بازیکنان برای کسب امتیاز باید توپ را درون دروازه حریف جای دهند.
شایع ترین محل آسیب به ترتیب: اندام تحتانی ، اندام فوقانی و تنه .
شایع ترین نوع آسیب به ترتیب: پیچ خوردگی مچ پا ، التهاب تاندون کشکک و پیچ خوردگی مهره های کمری
شایع ترین شکستگی به ترتیب : در کف یا مچ دست ، کف پا و انگشتان آن .

قوانین ومقررات :

(1) زمين بازي

(1:1) زمين بازي، محوطه اي است به شکل مستطيل که طول آن 40 و عرض آن 20 متر مي باشد. اين زمين داراي دو محوطه دروازه (قانون 1:4 و قانون 6) و يک محوطه بازي است. دو خط بلند طولي را خطوط کناري و خطوط کوتاه انتهايي را خط دروازه (بين دو پايه دروازه) يا خط بيروني دروازه (دو طرف دروازه) مي نامند.زمين بازي حداقل بايد در طول خطوط کناري، يک متر و در پشت خط بيروني دروازه، دو متر حريم داشته باشد. وضعيت زمين بازي نبايد به صورتي تغيير يابد که باعث کسب آوانتاژ يکي از تيمها شود.

(1:2) در وسط هر خط دروازه، يک دروازه قرار مي گيرد. دروازه ها بايد به خوبي در زمين يا ديوار پشت آن نصب شده باشند. ابعاد داخلي هر دروازه 2 متر ارتفاع و 3 متر طول دارد. هر دروازه داراي دو پايه است که به وسيله يک تير افقي به يکديگر متصل مي شوند. لبه پشتي پايه ها با لبه بيروني خط دروازه منطبق است. پايه ها و قطعه افقي بالاي آنها بايد مقطعي به ابعاد 8 سانتيمتر داشته باشند. بخش دروازه که از داخل زمين، نمايان است بايد سطوح آن با دو رنگ متفاوت که ضمناً با زمينه پشت دروازه اختلاف واضح داشته باشد، رنگ آميزي شود. دروازه ها بايد مجهز به تور باشند به نحوي که توپ پرتاب شده به دروازه، به سرعت از آن خارج نشود.

(1:3) کليه خطوط زمين، جزء قسمتي از منطقه اي است که آن را محدود مي کند. خط دروازه ها مابين دو پايه دروازه 8 سانتيمتر و مابقي خطوط 5 سانتيمتر پهنا دارد. خطوط بين دو منطقه مجاور را مي توان به وسيله رنگي متفاوت از کفپوش مجاور آن منطقه، جايگزين نمود.

(1:4) در مقابل هر دروازه، يک محوطه دروازه قرار دارد (قانون 6). محوطه دروازه به وسيله خط محوطه دروازه محدود و معين مي شود (خط 6 متر) که به شرح زير رسم مي گردد:

يک خط به طول 3 متر و به فاصله 6 متر موازي و قرينه با خط دورازه در داخل زمين کشيده مي شود (از لبه عقبي خط دروازه تا لبه جلويي خط محوطه دروازه) و اين خط از هر طرف با يک ربع دايره به شعاع 6 متر (به مرکز زاويه عقب داخلي پايه هاي دروازه به خط بيروني دروازه متصل مي شود).

(1:5) خط پرتاب آزاد (9 متر) يک خط مقطّع است که طول هر قطعه و فاصله بين قطعات، 15 سانتيمتر است. اين خط به فاصله 3 متر و موازي با خط منطقه دروازه رسم مي شود.

(1:6) خط 7 متر يک متر طول دارد و موازي با خط دورازه رسم مي شود. فاصله اين خط با لبه پشتي خط دروازه 7 متر است و دقيقاً در مرکز و مقابل دروازه کشيده مي شود.

(1:7) خط محدوديت دروازه بان (4 متر) به طول 15 سانتيمتر و موازي با خط دروازه کشيده مي شود و فاصله اين خط با لبه پشتي خط دروازه 4 متر و دقيقاً در مرکز و مقابل دروازه قرار دارد.

(1:8) خط وسط زمين نقاط مرکزي دو خط کناري را به يکديگر متصل مي نمايد.

(1:9) خط منطقه تعويض (بخشي از خط کناري) براي هر تيم به فاصله 5/4 متر از خط وسط تعيين شده است. نقطه انتهايي خط منطقه تعويض به وسيله خط موازي با خط وسط و به طول 15 سانتيمتر به سمت داخل خط کناري و 15 سانتيمتر به سمت خارج خط کناري مشخص مي گردد.

قانون (2)

وقت بازي، علامت پاياني و تايم اوت

وقت بازي

(2:1) وقت عادي بازي براي تمامي تيمهايي که 16 سال به بالا دارند در دو نيمه و هر نيمه به مدت 30 دقيقه است که در بين آن 10 دقيقه استراحت داده مي شود. وقت عادي بازي براي تيمهاي جوانان، دو زمان 25 دقيقه اي براي گروه سني 12 تا 16 سال و دو وقت 20 دقيقه اي براي گروه سني 8 تا 12 سال مي باشد. در هر دوي اين موارد، زمان استراحت 10 دقيقه مي باشد.

(2:2) چنانچه مسابقاتي که برنده آن بايد معلوم شود، در پايان وقت عادي، مساوي تمام شود، پس از 5 دقيقه استراحت، بازي در وقت اضافي ادامه خواهد يافت. وقت اضافي شامل دو نيمه 5 دقيقه اي همراه با يک دقيقه استراحت در بين دو نيمه خواهد بود. چنانچه مسابقه پس از وقت اضافي اول مجدداً مساوي شود، پس از 5 دقيقه استراحت، وقت اضافي دوم انجام خواهد شد. اين وقت اضافي نيز شامل دو نيمه 5 دقيقه اي همراه با يک دقيقه استراحت بين دو نيمه خواهد بود. در صورتي که مسابقه همچنان مساوي باشد، برنده به وسيله مقررات خاص همان مسابقات، تعيين خواهد شد.

 

علامت پاياني

(2:3) وقت بازي با سوت داور براي اجراي پرتاب شروع، آغاز مي شود. بازي به وسيله علامت پاياني ساعت عمومي يا وقت نگهدار خاتمه مي يابد. اگر هيچ نوع علامتي داده نشد، داور براي اعلام پايان وقت، سوت خواهد زد (17:10).

توضيح: در صورتي که ساعت عمومي مجهز به علامت اتوماتيک پاياني در دسترس نباشد، وقت نگهدار از يک ساعت روميزي با يک کورنومتر استفاده کرده و خاتمه مسابقه را با علامتي که مي دهد اعلام خواهد کرد. چنانچه از ساعت اتوماتيک استفاده مي شود در صورت امکان بايد ترتيبي داده شود تا ساعت از صفر به سمت 30 دقيقه وقت را نشان دهد.

(2:4) خطاها و رفتار خلاف روحيه ورزشي که قبل يا همزمان با اعلام پايان وقت، به وقوع مي پيوندد، بايد جريمه شود (براي وقت استراحت بين دو نيمه يا پايان مسابقه) حتي اگر به علت همزماني اعلام پايان وقت و وقوع خطا، نتوان همان موقع خطا را اعلام نمود. داوران فقط پس از آنکه ضرورتاً پرتاب آزاد (به استثناي پرتاب آزاد) يا پرتاب 7 متر اجرا شده و نتيجه بلاواسطه آن به دست آمده باشد مسابقه را پايان خواهند داد.

(2:5) در حالي که پرتاب آزاد يا پرتاب 7 متر در حال اجرا بوده يا قبلاً اجرا شده و توپ در فضا مي باشد، اگر علامت پاياني وقت، به صدا درآيد (براي وقت استراحت بين دو نيمه يا پايان مسابقه) پرتاب بايد تکرار شود. قبل از آنکه داوران، پايان مسابقه را اعلام نمايند بايد نتيجه بلاواسطه پرتاب تکرار شده مشخص شود.

(2:6) در هنگام اجراي پرتاب آزاد يا پرتاب 7 متر با شرايط ذکر شده در قانونهاي 5ـ2:4 در صورتي که بازيکنان يا مسؤولين تيم، مرتکب تخلف يا رفتار خارج از روحيه ورزشي گردند با جريمه شخصي روبه رو مي شوند. به هر حال تخلف، در خلال اجراي چنين پرتابي نمي تواند منجر به يک پرتاب آزاد در جهت مخالف شود.

(2:7) چنانچه داوران، متوجه شوند که وقت نگهدار، زودتر از موعد، پايان مسابقه را اعلام کرده است (براي استراحت بين و نيمه و پايان مسابقه) آنها بايد بازيکنان را براي ادامه بازي در زمان باقيمانده در زمين نگهدارند. تيمي که در لحظه وقوع زود هنگام بازي، توپ را در اختيار داشته است، در شروع مجدد بازي نيز صاحب توپ خواهد بود. اگر توپ، قبلاً از جريان بازي خارج شده باشد بازي با پرتابي متناسب با آن، با موفقيت ادامه خواهد يافت. اگر توپ در جريان بازي باشد، بازي با يک پرتاب آزاد متناسب با قانون 13:4 الف، ب ادامه خواهد يافت. اگر نيمه اول (يا وقت اضافي) ديرتر از زمان مقرر به پايان برسد، نيمه دوم بايد به همان ميزان، کاهش يابد. اگر نيمه دوم (يا وقت اضافي) ديرتر از زمان مقرر به پايان برسد، داوران نمي توانند در اين وضعيت، تغييري ايجاد نمايند.

تايم اوت

(2:8) داوران تصميم مي گيرند که وقت بازي چه موقع و براي چه مدت متوقف شود (تايم اوت).

در موارد زير اعلام تايم اوت الزامي است:

الف) هنگام اعلام دو دقيقه تعليق، ديسکاليفه يا اکسکلود؛

ب) هنگام اعلام پرتاب 7 متر؛

ج) هنگام اعلام تايم اوت تيمي؛

د) هنگام خطاي تعويض با ورود بازيکن اضافي به زمين؛

ه) هنگامي که از سوي وقت نگهدار يا سرپرست فني سوت زده شود؛

و) هنگام ضرورت مشورت بين داوران، طبق قانون 17:8؛

در وضعيتهاي مسلم ديگر و متناسب با موقعيت، مي توان به صورت عادي نيز تايم اوت اعلام نمود (توضيحات پيرامون قوانين شماره 2). تخلفات در حال تايم اوت، نتيجه اي مشابه تخلفات در خلال وقت بازي را خواهد داشت (پاراگراف اول 16:3).

(2:9) در ارتباط با تايم اوت، داوران به وسيله علامتي به وقت نگهدار اعلام خواهند کرد چه زماني وقت بازي متوقف و چه زماني مجدداً شروع شود. توقف وقت بازي به وسيله 3 سوت کوتاه و علامت (شماره 16) به وقت نگهدار اطلاع داده خواهد شد. پس از تايم اوت همواره بايد شروع مجدد بازي به وسيله سوت اعلام شود.

(2:10) هر تيم، مجاز به استفاده از يک دقيقه تايم اوت تيمي در هر نيمه از وقت معمول بازي مي باشد (توضيحات پيرامون قوانين شماره 3

قانون (3)

توپ

(3:1) توپ، به شکل کروي و جنس آن از چرم و يا مواد مصنوعي است. سطح توپ نبايد براق و لغزنده باشد (3ـ17).

(3:2) اندازه توپ شامل محيط و وزن، در رده هاي مختلف تيمي به صورت متفاوت به شرح زير است:

* محيط 60ـ58 سانتيمتر و وزن 475ـ425 گرم (اندازه 3 فدراسيون جهاني هندبال) براي مردان و نوجوانان (بالاي 16سال)؛

* محيط 56ـ54 سانتيمتر و وزن 375ـ325 گرم (اندازه 25 فدراسيون جهاني هندبال) براي زنان و دختران جوان (بالاي 14 سال) و پسران جوان (16ـ12 سال)؛

*محيط 52ـ50 سانتيمتر و وزن 330ـ290 گرم (اندازه 1 فدراسيون جهاني هندبال) براي دختران جوان (14ـ8 سال) و پسران جوان (12 ـ8 سال).

توضيح:

شرايط فني لازم براي توپهاي مورد استفاده در کليه مسابقات بين المللي رسمي در مقررات توپ فدراسيون جهاني هندبال آمده است. اندازه و وزن توپهاي مورد استفاده در ميني هندبال، در اين قوانين گنجانده نشده است.

(2:3) در هر بازي، حداقل بايد دو توپ در اختيار باشد. در جريان بازي، توپهاي ذخيره بايد در نزديکترين محل به ميز وقت نگهدار باشد. اين توپها بايد شرايط مشروحه در قانون 2ـ3:1 را داشته باشند.

(3:4) داوران تصميم مي گيرند چه زماني از توپ ذخيره استفاده شود. در چنين موقعيتي به منظور حداقل توقف اجتناب از اعلام تايم اوت، داوران بايد سريعاً توپ ذخيره را وارد بازي نمايند

قانون (4)

بازيکنان، ذخيره ها، تجهيزات و وسايل

بازيکنان

(4:1) يک تيم، شامل 12 بازيکن مي باشد. بيش از 7 بازيکن نمي توانند همزمان در داخل زمين باشند، مابقي بازيکنان، ذخيره مي باشند. در خلال بازي، همواره تيم بايد يک بازيکن داخل زمين خود را به عنوان دروازه بان معين کرده باشد. بازيکني که به عنوان دروازه بان تعيين شده است مي تواند در هر لحظه از بازي به عنوان بازيکن زمين فعاليت نمايد؛ همچنين بازيکنان زمين نيز مي توانند در هر لحظه از بازي به عنوان دروازه بان فعاليت نمايند (قانون 7:4،4:4). يک تيم در آغاز مسابقه حداقل بايد 5 بازيکن در زمين بازي داشته باشد، تعداد اعضا و تيم مي تواند در هر لحظه از بازي و همچنين وقت اضافي به 12 نفر برسد. (در مسابقات فدراسيون جهاني هندبال و قاره اي متناسب با مقررات خاص آن مسابقات عمل مي شود).

چنانچه در طول مسابقه تعداد بازيکنان يک تيم در زمين از 5 نفر کمتر شود، بازي مي تواند ادامه پيدا کند. اين بر عهده داوران است که اعلام نمايند تحت چه شرايطي و چه زماني بازي به صورت قطعي خاتمه يابد (13ـ17).

(4:2) در جريان بازي، يک تيم اجازه دارد حداکثر از چهار نفر مسؤول استفاده نمايد. اين مسؤولين نمي توانند در جريان يک دور مسابقه، تعويض شوند و يکي از اين نفرات بايد به عنوان (سرپرست مسؤول تيم) تعيين شود. فقط اين مسؤول مجاز خواهد بود با وقت نگهدار، منشي و در صورت امکان داوران صحبت نمايد (توضيحات پيرامون قوانين شماره 3).

در جريان بازي، مسؤولين تيم به صورت معمول اجازه ورود به زمين را ندارند؛ تخلف از اين قانون به عنوان رفتار خارج از روحيه ورزشي جريمه مي گردد. (قوانين 8:4، 16:1د، 16:3د، 16:6 ب شود). مجدداً بازي به وسيله پرتاب آزاد براي تيم مقابل خواهد بود (13:1 الف ـ ب همچنين توضيحات پيرامون قوانين شماره 9).

(4:3) بازيکن يا مسؤول تيم در صورتي واجد شرايط بازي است که در آغاز مسابقه حاضر بوده و نام او نيز در برگ مسابقه ثبت شده باشد. بازيکنان و مسؤولين تيم که پس از آغاز بازي حضور مي يابند، بايد براي شرکت در بازي از وقت نگهدار/ منشي اجازه گرفته و نام آنها در برگ مسابقه ثبت شود. اصولاً بازيکن واجد شرايط بازي، در هر لحظه مي تواند از طريق منطقه تعويض تيم خودي وارد زمين شود (قانونهاي 4:4 ، 4:6). بازيکني که واجد شرايط بازي نيست در صورت ورود به زمين بازي بايد ديکاليجه شود (16:6). در اين شرايط، بازي به وسيله پرتاب آزاد براي تيم مقابل ادامه خواهد يافت (13:1 الف، ب همچنين توضيحات پيرامون قوانين شماره 9).

بازيکنان ذخيره

(4:4) بازيکنان ذخيره مي توانند به صورت مکرر و در هر زمان بدون اطلاع وقت نگهدار/ منشي به زمين بازي وارد شوند، به شرط آنکه بازيکني که با وي تعويض مي شود قبلاً از زمين خارج شده باشد.

بازيکنان همواره بايد از منطقه تعويض خودي زمين را ترک يا به آن وارد شوند (4:5)؛ در خصوص تعويض دروازه بان هم اين شرايط بايد رعايت شود (7ـ4، 10ـ4).

(4:5) جريمه خطاي تعويض، 2 دقيقه تعليق براي بازيکن متخلف خواهد بود. اگر بيش از يک نفر از يک تيم به صورت همزمان مرتکب خطاي تعويض شوند فقط اولين بازيکني که مرتکب خطا شده است جريمه مي شود. بازي به وسيله پرتاب آزاد براي تيم مقابل ادامه پيدا مي کند (13:1 الف، ب. همچنين توضيحات پيرامون قوانين شماره 9).

(4:6) چنانچه بازيکني بدون اينکه تعويضي صورت گيرد به صورت اضافي وارد زمين بازي شود يا اينکه يکي از افراد ذخيره از منطقه تعويض به صورت غيرقانوني در بازي شرکت نمايد آن بازيکن بايد دو دقيقه تعليق شود. در اين حالت، يک بازيکن ديگر بايد زمين را ترک نمايد تا در مدت دو دقيقه تيم با نيروي کمتري بازي کند (مسلماً اين به غير از بازيکن اضافي وارد شده است که بايد زمين را ترک نمايد). چنانچه بازيکني قبل از پايان دو دقيقه تعليق خود به زمين وارد شود، بايد دو دقيقه ديگر تعليق شود. اين تعليق، بلافاصله انجام مي شود و يک بازيکن ديگر به مدت باقي مانده از دو دقيقه اول بايد زمين بازي را ترک نمايد. در هر دو حالت فوق، بازي به وسيله پرتاب آزاد براي تيم مقابل ادامه پيدا مي کند (1ـ13 الف، ب. همچنين توضيحات پيرامون قوانين شماره 9).

تجهيزات و وسايل

(4:7) همه بازيکنان يک تيم در زمين، بايد لباس مشابه و يکنواخت داشته باشند. ترکيب رنگها و طرح لباس دو تيم بايد به صورتي باشد که آنها را کاملاً از يکديگر متمايز نمايد. بازيکني که به عنوان دروازه بان مورد استفاده قرار مي گيرد، بايد براي لباس خود از رنگهايي استفاده کند که او را از بازيکنان هر دو تيم و همچنين دروازه بان تيم مقابل متمايز نمايد (3ـ17).

(4:8) شماره بازيکنان در پشت پيراهن بايد حداقل 20 سانتيمتر و در جلو، حداقل 10 سانتيمتر ارتفاع داشته باشد. بازيکنان مي توانند از شماره هاي 1 تا 20 استفاده نمايند. زنگ شماره ها بايد از رنگ و طرح پيراهن، کاملاً متمايز باشد. کاپيتان هر تيم بايد در قسمت بالاي بازو داراي بازوبند باشد. اين بازوبند بايد تقريباً 4 سانتيمتر پهنا داشته باشد و به رنگي متفاوت از لباس بازيکن باشد. (4:9) بازيکنان بايد از کفش ورزشي استفاده نمايند. پوشيدن و همراه داشتن هر شيئي که براي بازيکنان خطرناک باشد مانند محافظ سر يا صورت، دستبند، ساعت، حلقه، انگشتري، گردن بند يا زنجير گردن، گوشواره، عينک بدون بند نگهدارنده و يا با قاب سخت و يا هر وسيله خطرناک ديگر ممنوع مي باشد (17:3)؛ استفاده از هر بند به شرطي که از مواد نرم قابل ارتجاع ساخته شده باشد، مجاز است. بازيکناني که اين شرايط را رعايت نکنند تا زماني که ايراد را رفع نکرده اند مجاز به شرکت در بازي نيستند.

(4:10) بازيکناني که خونريزي دارند و يا بدن يا لباس آنها خوني باشد سريعاً و داوطلبانه بايد زمين را ترک نمايند (از طريق يک تعويض معمولي)؛ چنين بازيکناني تا زماني که خونريزي آنها قطع نشود، زخم آنها پانسمان نشود و بدن و لباس آنها تميز نشود، نبايد به زمين بازي بازگردند. بازيکني که به توصيه هاي داوران در ارتباط با موارد ياد شده توجه ننمايد، عمل وي به عنوان رفتار خارج از روحيه ورزشي تلقي مي گردد.

(4:11) در هنگام آسيب ديدگي و در خلال تايم اوت، داوران مي توانند به دو نفر که واجد شرايط بازي باشند (4:3) براي امداد و کمک به بازيکن مصدوم تيم خود اجازه ورود به زمين دهند (با استفاده از علامت دست شماره 16و 17) (قانونهاي 4:20، 16:1د، 16:3د، 16:6 ب).

قانون (5)

دروازه بان

دروازه بان، مجاز است که:

(5:1) در محوطه دروازه و در حالت دفاعي، توپ را با هر قسمت از بدن لمس نمايد.

(5:2) در داخل محوطه دروازه، همراه با توپ بدون محدوديتهاي بازيکنان زمين حرکت نمايد (قانون 4ـ7:2، 7:7). با اين وجود دروازه بان مجاز نيست در انجام پرتاب دروازه تأخير نمايد (6:5، 12:2، 15:3 ب).

(5:3) هنگامي که توپ را در اختيار ندارد محوطه دروازه را ترک نمايد و در بازي شرکت کند در اين حالت دروازه بان مشمول مقررات حاکم بر بازيکنان زمين خواهد بود. هنگامي دروازه بان خارج از محوطه دروازه محسوب مي شود که با يک قسمت از بدن زمين بازي را در خارج از خط محوطه دروازه لمس نمايد.

(5:4) همراه با توپ از محوطه دروازه خارج شود و در زمين بازي مجدداً با آن بازي کند به شرط آنکه توپ کاملاً در کنترل او نباشد دروازه بان مجاز نمي باشد که:

(5:5) در حالت دفاع بازيکن مهاجم را به خطر اندازد (8:2،8:5).

(5:6) در حالي که توپ را در اختيار دارد از محوطه دروازه خارج شود (پرتاب آزاد تحت قانون 1ـ13 الف اگر که داوران قبلاً براي اجراي پرتاب دروازه، سوت زده باشند، در غير اين صورت پرتاب دروازه تکرار مي گردد).

(5:7) پس از انجام پرتاب دروازه قبل از اينکه ساير بازيکنان، توپ را لمس کنند آن را در زمين بازي مجدداً لمس نمايد (1ـ13 الف).

(5:8) در حالي که داخل محوطه دروازه قرار دارد توپي را که روي زمين خارج از محوطه دروازه ساکن يا در حال غلتيدن است لمس نمايد (1ـ13 الف).

(5:9) توپي را که روي زمين خارج محوطه دروازه ساکن يا در حال غلتيدن است به داخل محوطه دروازه حمل کند (1ـ13 الف).

(5:10) همراه با توپ از زمين بازي به محوطه دروازه باز گردد (1ـ13 الف).

(5:11) توپي را که در محوطه دروازه ساکن است يا به سمت زمين بازي در حرکت مي باشد با پا يا ساق پايين تر از زانو لمس نمايد (1ـ13 الف).

(5:12) در هنگام اجراي پرتاب 7 متر قبل از اينکه توپ از دست پرتاب کننده رها شود، خط محدوديت دروازه بان (خط 4 متر) و يا امتداد آن را از دو طرف قطع نمايد (14:9).

توضيح: تا زماني که يک پاي دروازه بان در پشت يا روي خط محدوديت (4 متر) قرار دارد، او مي تواند پاي ديگر و يا هر قسمت از بدن خود را در فضا حرکت داده و از اين خط عبور دهد.

قانون (6)

محوطه دروازه

(6:1) فقط دروازه بان حق ورود به محوطه دروازه را دارد (با اين وجود به قانون 6:3 مراجعه شود). ورود به محوطه دروازه که شامل خط منطقه دروازه نيز مي باشد، زماني محرز مي شود که بازيکن، اين محوطه يا خط آن را با هر قسمت از بدن لمس کند.

(6:2) هنگامي که بازيکن زمين وارد محوطه دروازه شود، تصميمات زير اتخاذ مي شود:

* پرتاب آزاد هنگامي که بازيکن زمين همراه با توپ وارد محوطه دروازه شود (13:1 الف).

* پرتاب آزاد وقتي که بازيکن زمين بدون توپ به محوطه دروازه وارد شود و از اين طريق آوانتاژي کسب نمايد (1ـ13 الف، ب همچنين 16:2 ج).

* پرتاب 7 متر هنگامي که بازيکن مدافع وارد محوطه دروازه شود و يک شانس مسلم گل را از بين ببرد (14:1 الف).

(6:3) در موارد زير بازيکن در ورود به منطقه جريمه نمي شود:

* وقتي بازيکن پس از بازي با توپ به محوطه دروازه وارد شود، ولي با اين عمل آوانتاژي را از تيم مقابل سلب ننمايد.

* وقتي بازيکن بدون توپ وارد محوطه دروازه شود و با اين عمل آوانتاژي کسب نکند.

* وقتي بازيکن مدافع، ضمن حرکت دفاعي يا در دنباله آن به محوطه دروازه وارد شود بدون آنکه آوانتاژي را از تيم مقابل، سلب نمايد.

(6:4) توپ در محوطه دروازه به دورازه بان تعلق دارد.

بازيکن زمين مجاز نيست توپي را که در محوطه دروازه ساکن يا در حال غلتيدن و يا در اختيار دروازه بان است لمس نمايد (1ـ13 الف، ب)؛ با اين وجود او مي تواند با توپي که در فضاي محوطه دروازه است بازي کند به استثناي زماني که پرتاب دروازه اجرا مي شود (12:2).

(6:5) دروازه بان بايد توپي را که وارد محوطه دروازه مي شود به وسيله پرتاب دروازه به بازي برگرداند (قانون 12).

(6:6) بازي بايد ادامه پيدا کند (به وسيله پرتاب دروازه طبق قانون 6:5) هرچند بازيکن تيم دفاعي ضمن عمل دفاع، توپ را لمس کرده و اين توپ به دروازه بان برسد و يا اينکه در محوطه دروازه متوقف شود.

(6:7) چنانچه بازيکني توپ را به محوطه دروازه خودي پرتاب نمايد به شرح ذيل اتخاذ تصميم مي شود:

الف) گل، در صورتي که توپ وارد دروازه شود.

ب) پرتاب آزاد، چنانچه توپ در محوطه دروازه متوقف شود يا اينکه دروازه بان توپ را لمس کند و توپ وارد دروازه نشود (1ـ13 ب).

ج) پرتاب اوت، اگر توپ از خط بيروني دروازه خارج شود (1ـ11).

د) بازي ادامه پيدا مي کند اگر توپ بدون آنکه به وسيله دروازه بان لمس شود از محوطه دروازه به زمين بازي برگردد.

(6:8) با برگشتن توپ از محوطه دروازه به زمين بازي جريان عادي بازي ادامه مي يابد.

قانون (7)

بازي با توپ، بازي غيرفعال

بازي با توپ

ـ موارد ذيل، مجاز مي باشد:

(7:1) پرتاب کردن، دريافت کردن، متوقف کردن، هُل دادن و يا ضربه زدن به توپ با استفاده از دستها (باز و بسته) بازوها، سر، بالاتنه، رانها و زانوها.

(7:2) نگهداشتن توپ حداکثر براي مدت 3 ثانيه، همچنين اگر توپ روي زمين باشد.

(7:3) برداشتن حداکثر سه گام همراه با توپ (1ـ13 الف).

يک گام برداشته شده تلقي مي شود، وقتي که:

الف) بازيکن در حالت ايستاده روي دو پا بر روي زمين، توپ را دريافت کند و سپس يک پا را از زمين بردارد و دوباره به زمين بگذارد يا اينکه پا را از يک محل به محل ديگر جا به جا نمايد.

ب) فقط يک پاي بازيکن با زمين در تماس است و در اين حالت، توپ را دريافت مي کند و پس از آن پاي ديگر خود را بر زمين مي گذارد.

ج) بازيکن پس از پرش، فقط با يک پا روي زمين فرود آيد. پس از آن روي همان پا لي لي کند يا پاي ديگر او با زمين تماس پيدا کند.

د) بازيکن پس از پرش با هر دو پا به صورت همزمان فرود آيد و سپس يک پاي خود را بلند کرده و مجدداً بر زمين گذارد يا يک پاي خود را از محلي به محل ديگر حرکت دهد.

توضيح: اگر يک پا از نقطه اي به نقطه ديگر حرکت داده شود، مي توان پاي ديگر را تا نزديک پاي اول کشاند (فقط يک گام محسوب مي شود).

(7:4) در حالت ايستاده يا دويدن مي توان:

الف) توپ را براي يک مرتبه به زمين زد و مجدداً آن را با يک يا هر دو دست گرفت.

ب) توپ را به صورت مکرّر با يک دست به زمين زد (دريبل) يا آن را به صورت مکرّر با يک دست روي زمين غلتاند و سپس با يک يا هر دو دست آن را گرفت و يا از زمين بلند کرد. از لحظه گرفتن و کنترل توپ با يک يا دو دست، بايد ظرف مدت 3 ثانيه و حداکثر پس از 3 گام با آن بازي کرد (1ـ13 الف). زمين زدن يا دريبل کردن از زماني شروع شده محسوب مي شود که بازيکن، توپ را با هريک از قسمتهاي بدن خود لمس کرده و به زمين مي زند. پس از آنکه توپ با دروازه يا بازيکن ديگري تماس پيدا کرد بازيکن مي تواند مجدداً به آن ضربه بزند يا دريبل نمايد و يا آن را بگيرد.

(7:5) توپ را از يک دست به دست ديگر منتقل کرد.

(7:6) در حالت ايستاده روي دو زانو، نشسته يا درازکش با توپ بازي کرد.

ــ موارد زير مجاز نمي باشد:

(7:7) لمس توپ بيش از يک بار مگر در اين فاصله توپ با زمين بازيکن ديگر و يا دروازه، تماس پيدا کند (1ـ13 الف).

کورمال کردن توپ، جريمه ندارد.

توضيح:

معني کورمال کردن اين است که بازيکن هنگامي که براي گرفتن يا متوقف کردن توپ تلاش مي کند نتوانند آن را به کنترل خود درآورد. اگر توپ قبلاً کنترل شده باشد آنگاه بازيکن پس از دريبل يا ضربه زدن به توپ نمي تواند بيش از يک بار توپ را لمس نمايد.

(7:8) لمس کردن توپ با پا و يا هر قسمت، پايين تر از زانو به استثناي وقتي که توپ توسط بازيکن مقابل پرتاب شده باشد (اـ13 الف، ب).

(7:9) در صورتي که توپ در زمين بازي، به داوران برخورد نمايد بازي ادامه خواهد يافت.

بازي غير فعال

(7:10) نگهداشتن توپ در مالکيت تيم، بدون هيچگونه تلاش آشکار و قابل تشخيص براي حمله يا شوت به طرف دروازه، مُجاز نمي باشد (توضيحات پيرامون قوانين شماره 4). اين عمل به عنوان بازي غيرفعال تلقي شده و با پرتاب آزاد عليه تيمي که مالکيت توپ را دارد جريمه مي شود (1ـ13 الف). پرتاب آزاد از محلي که توپ در هنگام قطع بازي قرار داشته است انجام مي شود.

(7:11) هنگامي که احتمال گرايش و تمايل به بازي غير فعال تشخيص داده شود، علامت هشدار دهنده نشان داده مي شود. اين هشدار به تيم صاحب توپ اين فرصت را مي دهد كه به منظور اجتناب از، از دست دادن توپ، روش حمله خود را تغيير دهد. پس از نشان دادن علامت هشدار دهنده اگر هيچگونه تغييري در روش حمله به وجود نيامد، يا شوت به طرف دروازه انجام نشد، آنگاه يک پرتاب آزاد عليه تيمي که مالکيت توپ را در اختيار دارد، اعلام مي شود (توضيحات پيرامون قوانين شماره 4).

در موقعيتهاي قطعي و مسلم، داوران مي توانند بدون هيچگونه علامت هشدار دهنده، يک پرتاب آزاد عليه تيم صاحب توپ اعلام نمايند. به عنوان مثال هنگامي که بازيکن تعمداً از تلاش براي استفاده از يک شانس مسلم گل خودداري مي نمايد.

قانون (8)

خطاها و رفتار خارج از روحيه ورزشي

موارد ذيل مُجاز مي باشد:

(8:1):

الف) استفاده از دستها و بازوها به منظور سد کردن يا گرفتن توپ؛

ب) استفاده از دست باز به منظور دور کردن توپ از حريف در هر جهت؛

ج) استفاده از بدن براي سد کردن حريف حتي هنگامي که بازيکن مقابل، توپ را در مالکيت خود ندارد؛

د) ايجاد تماس بدني با حريف از روبه رو به وسيله دستهاي خم شده و حفظ اين تماس براي کنترل و تعقيب بازيکن مقابل؛موارد ذيل مُجاز نمي باشد:

(8:2)

الف) کشيدن يا ضربه زدن به توپي که در دست بازيکن مقابل است؛

ب) سد کردن يا هل دادن حريف به وسيله بازوها و دستها يا پاها؛

ج) بغل کردن، گرفتن، هل دادن، دويدن يا پريدن بر روي حريف؛

د) به هر شکل، ممانعت يا به خطر انداختن بازيکن مقابل (با توپ يا بدون توپ) تخلف از قوانين است؛

(8:3) نقض قانون 8:2 در مواردي که به صورت کلي و يا انحصاري متوجه بازيکن مقابل است نه توپ، به صورت پيش رونده جريمه خواهد شد. جريمه پيش رونده بدين مفهوم است که پرتاب آزاد يا پرتاب 7 متر براي خطاهاي خاصي کافي نيست زيرا تخلفات، معمولاً در اثر تلاش براي به دست آوردن توپ، به وقوع مي پيوندد.

هر خطايي که مناسب و درخور تعريف جريمه پيش رونده باشد، مستلزم جريمه شخصي است که با اخطار (16:1 ب) آغاز شده و روند افزايش و رشد آن جريمه هاي شديدتري مي باشد (16:3 ب، 16:6 ز). اخطارها و تعليقهايي که براي ديگر تخلفات، داده مي شود نيز بايد در جريمه پيش رونده مورد محاسبه قرار گيرد.

(8:4) حالات و بيانات زباني و فيزيکي که با روحيه ورزشکاري منافات دارد به عنوان رفتار خارج از روحيه ورزشي تلقي مي شود (به عنوان مثال نگاه کنيد به توضيحات پيرامون قوانين شماره 5) اين، هم براي بازيکنان و هم براي مسؤولين تيم چه داخل يا خارج از زمين قابل اجرا مي باشد (16:1د، 16:3 ج، 16:6 ب، ز،ج).

(8:5) بازيکني که حرکات خطرناک عليه سلامتي حريف که در حال حمله است انجام دهد، بايد ديسکاليفه شود (16:6 ج)، علي الخصوص اگر مرتکب اعمال ذيل شود:

الف) از بغل يا از پشت زدن يا به عقب کشيدن دست پرتاب کننده بازيکني که در حال پرتاب يا پاس دادن توپ است.

ب) انجام هرگونه عملي که منجر به ضربه زدن به گردن يا سر حريف گردد.

ج) تعمداً ضربه زدن به بازيکن حريف به وسيله پا يا زانو و يا هر طريق ديگري.

د) هل دادن بازيکن مقابل که در حال دويدن يا پريدن يا حمله است. در هر جهت در حالي که بازيکن مقابل کنترل خود را از دست دهد اين موضوع شامل هنگامي که دروازه بان در ارتباط با ضد حمله حريف، محوطه دروازه را ترک مي کند نيز مي شود.

ه) زدن توپ به سر بازيکن مدافع در هنگام اجراي پرتاب آزاد که به صورت شوت مستقيم به طرف دروازه است، با فرض آنکه بازيکن مدافع قبلاً در حال حرکت نبوده يا به صورت مشابه زدن توپ به سر دروازه بان در هنگام اجراي پرتاب 7 متر با اين فرض که دروازه بان قبلاً در حال حرکت نبوده است.

(8:6) رفتار شديد خارج از روحيه ورزشي به وسيله بازيکن يا مسؤول تيم داخل يا خارج از زمين بازي (به عنوان مثال نگاه کنيد به توضيحات پيرامون قوانين شماره 6) بايد به وسيله ديسکاليفه جريمه شود (16:6 د).

(8:7) بازيکني که در جريان بازي مرتکب درگيري بدني شود، بايد اکسکلود شود (11ـ16:9). درگيري بدني خارج از جريان بازي به وسيله ديسکاليفه جريمه مي شود (16:6ه،16:13 ب، د). مسؤول تيم که مرتکب درگيري بدني مي شود بايد ديسکاليفه گردد (16:6و).

توضيح: درگيري بدني از لحاظ اين قانون به مفهوم برخورد شديد بدني به صورت تعمدي عليه افراد ديگر مي باشد (بازيکن، داور، وقت نگهدار/ منشي، مسؤول تيم، نمايندگان، تماشاگران). به عبارت ديگر آن رفتار يک عکس العمل ساده يا نتيجه يک اشتباه نيست بلکه روشي افراطي مي باشد. در اين قانون آب دهان انداختن به افراد ديگر معادل درگيري بدني محسوب مي شود.

(8:8) اگر تخلف عليه قانونهاي 7ـ8:2 به صورت مستقيم يا غيرمستقيم باعث توقف بازي و موجب از بين رفتن يک شانس مسلم گل براي تيم مقابل شود منجر به پرتاب 7 متر براي آن تيم مي گردد (14:1) در غير اين صورت اين تخلف منجر به يک پرتاب آزاد براي تيم مقابل مي شود (قانون 13:1 الف همچنين نگاه کنيد به 3ـ13:2).

قانون (9)

امتياز گل

(9:1) هنگامي يک گل، به ثمر مي رسد که تمام توپ از عرض خط دروازه عبور نمايد، مشروط بر آنکه در هنگام پرتاب يا قبل از آن، پرتاب کننده يا ديگر هم تيميهاي او مرتکب تخلف نشده باشند. داور خط دروازه، به وسيله دو سوت کوتاه و علامت ت شماره 12 به ثمر رسيدن گل را مورد تأييد قرار مي دهد. عليرغم خطاي مدافع، اگر توپ، وارد دروازه شود اين گل مورد قبول خواهد بود چنانچه قبل از عبور کامل توپ از خط دروازه، داور يا وقت نگهدار، بازي را متوقف کند گل، مورد پذيرش نخواهد بود. در صورتي که بازيکني توپ را به دروازه خودي وارد کند يک گل براي تيم مقابل به حساب خواهد آمد به استثناي زماني که دروازه بان در حال اجراي پرتاب دروازه باشد (پاراگراف دوم 12:2).

توضيح: اگر شخصي يا چيزي که حضور آن در زمين بازي مجاز نيست (تماشاچيان و غيره) مانع ورود توپ به دروازه گردند و داوران اعتماد داشته باشند که بدون دخالت آن عامل خارجي توپ وارد دروازه مي شد، گل را قبول خواهند کرد.

(9:2) گلي که قبلاً مورد قبول واقع شده پس از سوت داور براي اجراي پرتاب شروع، ديگر قابل برگشت و باطل شدن نخواهد بود چنانچه پس از ورود توپ به دروازه، علامت پايان نيمه بازي به صدا درمي آيد داوران بايد به صورت واضح و روشن نشان دهند که گل مورد قبول بوده ولي به علت پايان وقت پرتاب شروع انجام نخواهد شد.

توضيح: امتياز گلي که مورد تأييد داوران قرار مي گيرد را بايد بلافاصله در تابلو امتيازات ثبت نمود.

(9:3) تيمي که نسبت به تيم مقابل، امتياز گل بيشتري به ثمر رسانده باشد، برنده مسابقه خواهد بود. اگر هر دو تيم به تعداد برابر، گل به ثمر رسانده باشند يا اينکه هيچ گلي به ثمر نرسيده باشد، بازي مساوي خواهد بود.

قانون (10)

پرتاب شروع

(10:1) در آغاز بازي، تيمي پرتاب شروع را انجام مي دهد که در قرعه کشي آغاز بازي، برنده شده و مالکيت توپ را شروع بازي انتخاب کرده باشد. در اين صورت، تيم ديگر مي تواند زمين را انتخاب نمايد. همچنين اگر تيمي که برنده قرعه کشي شده زمين را انتخاب نمايد آنگاه تيم ديگر پرتاب شروع را انجام خواهد داد. تيمها در نيمه دوم بازي، زمين را عوض مي نمايند. پرتاب شروع در ابتداي نيمه دوم توسط تيمي انجام مي شود که پرتاب شروع آغاز بازي را انجام نداده باشد. در آغاز هر دوره وقت اضافي نيز پرتاب سکه جديدي انجام مي شود و کليه مقررات فوق الذکر تحت قانون 10:1 در وقت اضافي نيز قابل اجرا مي باشد.

(10:2) پس از به ثمر رسيدن هر گل بازي با اجراي پرتاب شروع توسط تيمي که گل خورده است ادامه مي يابد (با وجود اين، به قانون 9:2 پاراگراف دوم نگاه کنيد.)

(10:3) پرتاب شروع از مرکز زمين و در همه جهات، انجام مي شود (از نقطه مرکز خط وسط به فاصله 5/1 متر به طرفين) اين پرتاب با علامت سوت و حداکثر ظرف 3 ثانيه بايد انجام شود (1ـ13الف) بازيکني که پرتاب شروع را انجام مي دهد تا هنگامي که توپ از دستش رها مي شود بايد يک پاي خود را روي خط وسط زمين نگهدارد (1ـ13الف) (همچنين نگاه کنيد به توضيحات پيرامون شماره 7). بازيکنان هم تيمي پرتاب کننده تا قبل از علامت سوت، مجاز نيستند خط وسط را قطع نمايند (پاراگرافهاي دوم و سوم15:1).

(10:4) بازيكنان بايد براي پرتاب شروع در آغاز هر نيمه، در زمين خودشان باشند. با اين وجود براي پرتاب شروع بعد از به ثمر رسيدن هر گل، بازيکنان تيم مقابل پرتاب کننده اجازه دارند که در هر دو نيمه زمين حضور داشته باشند. در هر دو حالت فوق، بازيکنان تيم حريف بايد حداقل 3 متر با بازيکني که قصد اجراي پرتاب شروع را دارد فاصله داشته باشند (15:7).

قانون (11) و (12)

پرتاب اوت و پرتاب دروازه بان

قانون 11 پرتاب اوت

(11:1) پرتاب اوت هنگامي اعلام مي شود که تمامي توپ از خطوط کناري، خارج شده يا قبل از عبور از خط بيروني دروازه توسط بازيکن زمين تيم دفاعي لمس شده باشد.

(11:2) پرتاب اوت از نقطه اي که توپ از خطوط کناري خارج شده يا اگر از خط بيروني دروازه خارج شده از محل تقاطع اين خط با خط کناري و در همان سمت، اجرا مي شود.

(11:3) تا زماني که توپ از دست پرتاب کننده رها نشده است يک پاي او بايد روي خط کناري قرار داشته باشد. پرتاب کننده نمي تواند توپ را روي زمين بگذارد و خودش آن را بردارد و يا اينکه توپ را به زمين بزند و مجدداً آن را بگيرد (13:1 الف).

(11:4) در هنگام اجراي پرتاب اوت، بازيکنان تيم مقابل بايد حداقل سه متر با پرتاب کننده فاصله داشته باشند.

در هر حال آنها حق دارند بلاواسطه در جلوي خط محوطه دروازه خود مستقر شوند حتي اگر در اين وضعيت فاصله بين آنها و پرتاب کننده از 3 متر هم کمتر شود.

قانون 12 پرتاب دروازه بان

(12:1) پرتاب دروازه اعلام مي شود:

هنگامي که دروازه بانان، توپ را در محوطه دروازه، کنترل نمايد (6:5) يا هنگامي که توپ از خط بيروني دروازه خارج شده در حاليکه آخرين بار توسط دروازه بان يا يک بازيکن از تيم مقابل لمس شده باشد. اين بدين مفهوم است که در هر دو موقعيت فوق، توپ خارج از بازي تلقي گرديده است و اگر پس از اعلام پرتاب دروازه و قبل از اجراي آن تخلفي از سوي دروازه بان به وقوع بپيوندد، قانون 13:3 قابل اجرا مي باشد.

(12:2) پرتاب دروازه بدون سوت داور از محوطه دروازه به سمت زمين بازي انجام مي شود (با وجود اين نگاه کنيد به 15:3 ب) پرتاب دروازه هنگامي اجرا شده تلقي مي شود که توپ پرتاب شده توسط دروازه بان از خط منطقه دروازه عبور نمايد. بازيکنان تيم ديگر مجاز مي باشند که بلاواسطه پشت خط منطقه دروازه قرار گيرند اما تا زماني که توپ از خط منطقه دروازه عبور نکرده باشد مجاز به لمس آن نيستند.

(12:3) پس از اجراي پرتاب دروازه، دروازه بان نمي تواند مجدداً با توپ، تماس پيدا کند مگر آنکه بازيکن ديگري آن را لمس کرده باشد (15:7، 13:1الف).

قانون (13) پرتاب آزاد

اعلام پرتاب آزاد

(13:1) اساساً داوران، بازي را متوقف ساخته و آن را مجدداً با پرتاب آزاد براي تيم حريف شروع خواهند کرد هنگامي که:

الف) تيم صاحب توپ، مرتکب تخلفي شود که بايد منجر به سلب مالکيت از آن تيم شود (نگاه کنيد به قوانين 3ـ4:2، 6ـ4:5، 11ـ5:6، 6:2 الف ـ ب،6:4، 6:7 ب، 4ـ7:2، 7:10، 8:8، 10:3،11:4، 12:3،8ـ13:7، 7ـ14:4و 5ـ15:2).

ب) تيم مدافع، مرتکب تخلفي شود که تيم صاحب توپ مالکيت توپ را از دست بدهد (نگاه کنيد به قوانين 3ـ4:2، 6ـ4:5، 5:5، 6:2 ب، 6:4، 6:7 ب، 7:8 و 8:8).

(13:2) داوران بايد در جهت تداوم و استمرار بازي، از قطع كردن پيش از موقع بازي به وسيله اعلام پرتاب آزاد، خودداري نمايند. اين بدين مفهوم است که طبق قانون 13:1 الف، اگر پس از خطاي تيم حمله، بلافاصله تيم دفاعي مالکيت توپ را به دست آورد، داوران نبايد اعلام پرتاب آزاد نمايند. به صورت مشابه طبق قانون 1ـ13 ب، تا زماني که تيم حمله کننده به سبب خطايي که توسط تيم دفاعي انجام مي شود، مالکيت توپ را از دست ندهد يا به حمله خود ادامه بدهد، داوران نبايد در بازي دخالت نمايند.

اگر به سبب تخلف از قوانين، يک جريمه شخصي در نظر گرفته شود آنگاه داوران در صورتي که بدين وسيله آوانتاژي را از تيم مقابل خطاکننده سلب ننمايند، مي توانند بلافاصله بازي را متوقف نمايند. در غير اين صورت، اين جريمه بايد تا زماني که موقعيت مورد نظر خاتمه يابد، به تأخير افتد. قانون 13:2 در خصوص موارد تخلف عليه قانون 3ـ4:2 يا 6ـ4:5 قابل اعمال نيست و بازي بايد بلافاصله متوقف شود که معمولاً به وسيله وقت نگهدار انجام مي شود.

(13:3) اگر تخلفي که به صورت معمول منجر به يک پرتاب آزاد تحت قانون 13:1 الف، ب مي شود، در شرايطي اتفاق بيفتد که توپ قبلاً از بازي خارج گرديده باشد، آنگاه بازي با پرتابي متناسب با علت توقف بازي، ادامه پيدا مي کند.

(13:4) علاوه بر موقعيت اشاره شده در قانون 13:1 الف، ب همچنين پرتاب آزاد به عنوان راهي براي شروع مجدد بازي در موقعيتهاي قطعي که بازي متوقف شده ولي هيچگونه تخلفي از قوانين به وقوع نپيوسته است استفاده مي شود (به عبارت ديگر وقتي که توپ در بازي است.)

الف: اگر يک تيم در هنگام قطع بازي مالکيت توپ را داشته است آن تيم در شروع مجدد نيز صاحب توپ خواهد بود.

ب: اگر هيچ تيمي توپ را در مالکيت خود نداشته است آنگاه تيمي که آخرين بار مالک توپ بوده در شروع مجدد نيز مالک توپ خواهد بود.

ج: هنگامي که بازي به خاطر برخورد توپ با سقف يا تجهيزات بالاي زمين متوقف شود، تيمي که آخرين بار توپ را لمس نکرده است، مالکيت توپ را به دست خواهد آورد. قانون آوانتاژ که در قانون 2ـ13 ذکر گرديده در موقعيت ذکر شده در قانون 4ـ13 قابل اعمال نمي باشد.

(13:5) اگر عليه تيمي که مالکيت توپ را در هنگام سوت داور در اختيار دارد يک پرتاب آزاد اعلام شود، آنگاه بازيکني که در آن لحظه توپ را در اختيار دارد بايد بلافاصله آن را رها كند يا در همان محلي که قرار دارد روي زمين بگذارد (16:3 ه).

اجراي پرتاب آزاد

(13:6) پرتاب آزاد به صورت معمول بدون سوت داور (عليرغم اين نگاه کنيد به 15:3 ب) و اساساً از محلي که خطا اتفاق افتاده است، انجام مي شود. موارد ذيل از اين قاعده مستثني مي باشند:

در موقعيت تشريح شده در قانون 13:4 الف، ب پرتاب آزاد پس از سوت داور و اصولاً از محلي که توپ در هنگام قطع بازي قرار داشته باشد، انجام مي شود. در موقعيت 13:4ج، پرتاب آزاد همچنان پس از سوت داور و اصولاً از مکاني زير محل برخورد توپ با سقف يا تجهيزات، انجام مي شود. اگر داور يا نماينده فني (فدراسيون جهاني هندبال و يا فدراسيون قاره اي، ملي) بازي را به علت تخلف بازيکن يا مسؤول تيم دفاعي متوقف کردند و آن منجر به يک تذکر شفاهي و يا جريمه شخصي گرديد، آنگاه پرتاب آزاد از محلي که توپ در هنگام قطع شدن بازي قرار داشته است اجرا مي شود، به شرط آنکه اين محل، موقعيت مناسب تري نسبت به محل وقوع خطا داشته باشد و به همين ترتيب، پاراگراف قبلي قابل اجرا خواهد بود در صورتي که وقت نگهدار بازي را به خاطر خطاي تعويض يا ورود غيرقانوني تحت قوانين 3ـ4:2 يا 6ـ4:5 متوقف سازد.

طبق موارد ذکر شده در قانون 7:10 پرتاب آزاد که به علت بازي غير فعال اعلام مي شود بايد از محلي که توپ در هنگام قطع بازي قرار داشته است، اجرا شود. عليرغم قاعده کلي و زيربنايي و روش قيد شده در پاراگرافهاي قبلي، پرتاب آزاد هرگز نمي تواند در داخل منطقه دروازه خود يا داخل محوطه پرتاب آزاد تيم مقابل اجرا شود. در هر موقعيتي از مکانهاي شرح داده شده در يکي از پاراگرافها شامل يکي از دو محوطه مذکور، محل اجراي پرتاب بايد به نزديکترين نقطه در بيرون آن محوطه خاص منتقل شود.

با تشکر

رحمان نبی زاده وسطی

سُبُّوحٌ قُدُّوسٌ

 امام صادق (ع) فرمود هر گاه صداى آواز خروس را شنیدى این دعا را بخوان: 

"سُبُّوحٌ قُدُّوسٌ رَبُّ الْمَلَائِکَةِ وَ الرُّوحِ سَبَقَتْ رَحْمَتُکَ غَضَبَکَ لَا إِلَهَ إِلَّا أَنْتَ سُبْحَانَکَ وَ بِحَمْدِکَ عَمِلْتُ سُوءاً وَ ظَلَمْتُ نَفْسِی فَاغْفِرْ لِی‏ إِنَّهُ لَا یَغْفِرُ الذُّنُوبَ إِلَّا أَنْت‏"؛ پاک و منزه است خداوند و پروردگار فرشتگان و روح القدس،خداوندا رحمت تو همواره بر خشم تو پیشى گرفته است و معبودى جز تو نیست، تو را تسبیح مى‏کنم و حمد تو مى‏گویم، مرتکب بدى و گناه شده‏ام و بر خویشتن ستم کرده‏ام از گناهم در گذر که هیچ کس جز تو نیست که بتواند گناهان را ببخشاید.(1)

بیعت دوست

    داستانی از حضرت ابراهیم خلیل الله در کتاب معراج السعاده مرحوم نراقی نقل شده است که خداوند تبارک و تعالی مال بسیاری به حضرت ابراهیم خلیل داده بودند به طوری که ۴۰۰ سگ گله نگهبان گوسفندانش بودند، فرشتگان گفتند دوستی ابراهیم با خداوند به خاطر مال و نعمت های فراوانی است که خداوند برای او عطا کرده است، خداوند تبارک و تعالی فرمودند: این طور نیست  و برای امتحان حضرت جبرئیل را فرستاد و گفت: برو در جایی که حضرت ابراهیم صدایت را بشنود مرا یاد کن، جبرئیل امین رفت بالای تپه و وقتی که خلیل حق به نزد گوسفندانشان بود با صدای دلنشین ونوای ملکوتی  گفت:«سبوح قدوس رب الملائکه و الروح» وقتی خلیل الله نام دوست خود و کلام حق را شنیدند جمیع اعضایشان به حرکت در آمد و فریاد زدند:
             این مطرب از کجاست که برگرفت نام دوست     تا جان و جامه بدل کنند به پیام دوست
             دل زنده می شود به امید   وفای یار             جان رقص می کند به سماء کلام دوست
    خلیل حق به اطرافش نگاه کرد تا گوینده را پیدا کند، دیدند شخصی بالای تپه ایستاده به نزد وی دوید و گفت : شما بودید که نام دوست مرا آوردید؟ گفت: بلی، خلیل حق گفتند:ای بنده خدا نام دوست من و نام حق را یک بار دیگر بگو ثلث گوسفندانم از آن تو، جبرئیل امین با آوازی خوش باز نام حق را تکرارنمود، حضرت ابراهیم گفت: یک بار دیگر بگو نصف گوسفندانم از آن تو، باز جبرئیل ذکر تقدس وتنزیه را گفت، خلیل حق در آن لحظه از کثرت ذوق و شوق بی قرار شد گفت همه گوسفندانم از آن تو یک بار دیگر نام دوست مرا ببر، جبرئیل باز فرمود: « سبوح قدوس رب الملائکه والروح »

  خلیل حق هربارکه این ذکر رامی شنید اشتیاقش بیشترواشتعالش افزون می گشت آخر دید دستش خالی است وسخت مشتاق استماع  گفتند: دیگر چیزی ندارم به شما دهم چوپان گوسفندانت می شوم یک بار دیگر نام دوست مرا بفرمایید جبرئیل یک بار دیگر ذکر « سبوح القدوس رب الملائکه والروح » را تکرار کرد ابراهیم خلیل حق فرمود: مرا با گوسفندان خود ضبط کن، جبرئیل امین گفت: ای خلیل حق مرا حاجت به گوسفندان تو نیست من جبرئیل امین هستم و حقا جای آن داری که خداوند متعال تو را دوست و خلیل خود گردانده که در وفاداری کامل که در مرحله دوستی صادق و در شیوه ی اطاعت مخلص و ثابت قدم هستید.بله در این حال بود که فریاد ملائک بلندشد یارب خوب دوستی برای خود انتخاب نمودی(2)

[1] شیخ صدوق، من لا یحضره الفقیه، ج 1، ص 482، انتشارات جامعه مدرسین، قم، 1413ق.

 (2)معراج السعاده، ص (589) 

تهیه کننده : رحمان نبی زاده وسطی

روش های نوین بازاریابی

روش های نوین بازاریابی و رویکرد های آن

نویسندگان:

دکتر شهباز برآهوئی

سید ابوالحسن هاشمی

دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه آزاد واحدقشم

[e-mail]

چکیده

بازار یابی در کسب و کار امروز یک امر ضروری است ودر مو قعیت ساز مانها نقش اساسی ایفا می کند.بازاریابی به فروش از طریق ویزیتوری یا تهیه آگهی های تبلیغاتی محدود نمی شود  و مفهوم بسیار جامع تری دارد و به همین دلیل گفته می شود تفکر بازار یابی باید در کلیه ی بخش ها و فرایند های سازمانی نفوذ کند و مورد توجه قرار گیرد.خلق نام تجاری مناسب ، تبلیغات مناسب ، توجه به تغیر دائم در نیازها ودر نهایت بهره گیری ازفناوری روز از الزامات اساسی است.بازاریابی نتیجه ناگزیرو دوری ناپذیر وضروری سرمایه داری است.البته این بدان معنا نیست که بازاریابی تنها به کشورهای دارای نظام سرمایه داری محدود می شود ، تکنیک های بازاریابی در تمام نظامهای سیاسی و بسیاری از جنبه های زندگی کاربرد دارد. بازاریابی  شامل طراحی و تولید  محصول به شکلی که نیاز مصرف کننده را رفع کند. تعیین قیمت واقعی یعنی قیمتی که علاوه  بر تضمین سود مشتری را  راضی نگه دارد. عرضه محصولات  در مکان مناسب (جایی که مشتریان بتوانند محصول را بخرند ).تبلیغات برای تشویق مشتری ها برای خرید محصول است.اجزای تشکیل دهنده این آمیزه در تمام سازمان ها مشابه است و تنها نسبت آنها متفاوت است.

مقدمه

نقش بازاریابی در دنیای به شدت رقابتی امروز، غیر قابل انکار است. حال، زمانی که این پدیده حیاتی دنیای نوین را برای به کارگیری در صنعت سنتی ولی درحال رشد حمل و نقل درنظر بگیریم، قضیه کمی پیچیده تر هم میشود. صنعتی که از زیرساختهای اولیه ی توسعهی هر کشوری به حساب میآید و بهبود روشها و راهکارها در آن، خود موجب حرکت چرخ عظیم توسعه و پیشرفت آن کشور می شود. برخی از روش های روز تبلیغات و بازاریابی در کشورهای توسعه یافته به مراتب با هزینه کمتر و بازده بالا  انجام میگردد ؛ لیکن در کشور عزیزمان ایران  به دلیل وابستگی تبلیغات و بازاریابی به سیاست ؛ اقتصاد عمومی کشور ؛ رشد علمی و فرهنگی و . . . موارد دیگر عملا بکارگیری متدهای روز و جدید به دلیل هزینه بالا و بازده کم امکانپذیر نیست.(2)

در ایران طی سال‌های اخیر شاهد رشد و توسعه بکارگیری روش‌های نوین بازاریابی و تبلیغات در پروژه‌های ساخت و ساز مسکونی، تفریحی، تجاری، اداری و شهرک‌ها بوده‌ایم. ارتباطات بازاریابی در این صنعت با اهداف زیر مورد توجه و استفاده قرار می‌گیرد:

• جذب مشتری با کیفیت برای پیش خرید یا خرید واحدهای در دست ساخت یا آماده تحویل

• جذب سرمایه‌گذار برای مشارکت در طرح‌ها و پروژه‌های ساختمانی

• جذب فعالان تجاری (بعنوان مثال برندهای مطرح) برای حضور و فعالیت‌ اقتصادی در این مجتمع‌ها پس از آماده‌سازی

• جذب بازدیدکننده و مشتری پس از شروع فعالیت مجتمع‌ها به ویژه مجتمع‌های تجاری و تفریحی

برای تحقق هر یک از اهداف فوق، شرکت‌های سرمایه‌گذار، طراح و سازنده این پروژه‌ها در حوزه بازاریابی و ارتباطات نیازمند خدمات مختلفی هستند.

• تحقیقات بازاریابی و طراحی کمپین: این خدمات با هدف کمک به فروش سریع و با کیفیت واحدهای مسکونی، تجاری و اداری و نیز معرفی کل پروژه در کمترین زمان و با روشی مقرون به صرفه ارائه می‌شود. کمپین یک برنامه جامع یکپارچه تبلیغاتی است که کلیه رسانه‌های موثر برای جذب مشتری در کمترین زمان شناسایی و انتخاب می‌کند. بعلاوه، پیام‌های ارتباطی جذاب و اثرگذار در قالب کمپین خلق شده و از طریق رسانه‌های انتخاب شده به مخاطبین هدف / بازارهای هدف انتقال می‌یابد.

• ساخت تیزر و فیلم صنعتی: فرایند معرفی و جذب مشتری و سرمایه‌گذار در بسیاری از پروژه‌های ساختمانی مدت‌ها قبل از شروع عملیات ساخت شروع می‌شوند. مهمترین ابزار برای معرفی این پروژه‌ها تیزرها و فیلم‌های صنعتی با ساختارهای رئال، انیمیش یا ترکیبی است.

• تهیه کاتالوگ: در پروژه‌های ساختمانی بزرگ یکی از مهمترین ابزارهای معرفی و فروش کاتالوگ‌های جامع هستند. این کاتالوگ‌ها اطلاعات دقیقی از پروژه‌ را بطور مستقیم به خریدار احتمالی و سایر ذینفعان پروژه ارائه می‌دهد.

• مالتی‌مدیا و وب‌سایت: شبکه اینترنت یک چندرسانه‌ای ارزان و بسیار موثر است. واحدهای فناوری اطلاعات می توانندکلیه خدمات ساخت مالتی‌مدیا، کاتالوگ‌های الکترونیکی را برای پروژه‌های ساختمانی بزرگ و متوسط به مشتریان ارائه کنند.

• تبلیغات محیطی: بخش تبلیغات محیطی می تواند بهترین موقعیت‌های مکانی را برای معرفی و تبلیغ پروژه‌های ساختمانی با صرف هزینه‌های بسیار معقول و اقتصادی ارائه نماید. بعلاوه این واحد می‌توان با استفاده از موقعیت مکانی پروژه، آنرا تبدیل به یک رسانه موثر و کم هزینه نماید.

• معماری و دکوراسیون داخلی: واحد خدمات معماری و دکوراسیون داخلی می تواند دربازاریابی نوین به پروژه‌های مسکونی، تفریحی، تجاری، اداری و نیز طرح‌های ساختمانی چندمنظوره خدماتی با دامنه وسیع ارایه دهد که این فعالیت‌ها از قبیل مشاوره، طراحی، معماری و دکوراسیون داخلی و فضای بیرونی را شامل می‌شود.(9)

بازار یابی نوین در شرکت های حمل ونقل

بازاریابی برای شرکتهای حمل و نقل که به نوعی بازاریابی خدمات محسوب میشود، تا حدی مشکل تر از بازاریابی برای محصولات مصرفی به حساب میآید. چون خدمات، عموماً ملموس، قابل ذخیره سازی و جابجایی نیستند. لذا، توسعه انواع فعالیتهای بازاریابی در شرکت های حمل و نقل، ضامن بقای این شرکت ها در این بازار پرتلاطم محسوب میشود.

سالیان بسیار است که شرکت های حمل و نقل، از راههای گوناگون به گسترش بازار خود و به موازات آن، گسترش سود و منافع خود میاندیشند و در این میان به مواردی همچون تبلیغ در نشریات، وبگاهها،ارائه هدایای تبلیغاتی،استخدام افراد مجرب و آموزش دیده، استخدام بازاریابان حضوری به منظور مراجعه به شرکتهای صاحب بار و ... دست یافته اند که هرکدام از این موارد در جایگاه خود،کارایی و اثربخشی خاصی دارد. حال در نظر بگیرید که وقتی شرکتی تمامی این موارد را به صورت یکجا و به عنوان جعبه ای از ابزارها در اختیار داشته باشد، هم افزایی این نیروها، به پیشبرد اهداف این شرکت حمل و نقل شتابی چشمگیر میدهد. مشابه این جعبههای ابزار را در زمان حال به تعداد انگشت شمار می توان مشاهده کرد. مواردی همچون سامانه نوین اینترنتی باریاب با سرمایه گذاری بخش خصوصی و یا درگاه ملی بار با تصدی گری دولت، از این قبیل اند. برای مثال، بررسیهای به عمل آمده در نمونه ی اول (باریاب) نشان میدهد که افرادی متخصص می کوشند تا از طرق گوناگون، تعداد بسیار زیادی از صاحبان بار از سراسر کشور را تشویق کنند تا بارهایی را که قصد حمل آنها را دارند، در این سامانه ثبت کنند و از طرفی دیگر، دربارهی این بارها به صورت آنی و در همان لحظهی ثبت، توسط پیامک و رایانامه(ایمیل) به شرکتهای حمل و نقل استان مبدأ بارگیری، اطلاع رسانی میشود.

شرکت حمل و نقل بدون صرف هزینه های سرسام آوری که معمولاً در نتیجه ی استخدامهای پیاپی کارمند ویا پرداخت پورسانت هایی که به دلالان و واسطه ها پرداخت می شود، صورت می گیرد، روزانه ده ها مورد بار ثبت شده در حوزه ی کاری خود را جستجو و مشاهده میکنند، که با توجه به تخصصی که نسبت به هریک از این بارها دارند، میتوانند در یک محیط رقابتی، بار را از آن خود کرده و مسلّماً سود خود را افزایش دهند.در حمل و نقل زمینی، به این موضوع بسیار مهم، یافتن رانندگانی با مالکیت بسیار متنوع از خودروها را نیز به منظور حمل بارهای شرکتهای حمل و نقل بیافزایید.این مهم، یعنی برداشتن گام نهایی برای تبدیل فعالیت هایی که به پیدا کردن مشتری منجر شده اند و با یافتن راننده،تکمیل و به سود تبدیل می شوند. لازم به ذکر است که تمامی روش های حمل، اعم از زمینی،دریایی،هوایی و ریلی، در انواع بین شهری و بین المللی در این سامانه مورد استفاده قرار میگیرد و تعداد بالای کاربرانی که به استفاده از این خدمات روی آورده اند، مهر تأییدی بر کاربردی بودن این شیوه نوین به حساب می آید. نکته ی مهم در این میان، هزینه های بسیار پایین استفاده از این سامانه های جستجوی بار و وسیله ی حمل است که در مقایسه با سایر روش های گران قیمت بازاریابی در شرکتهای حمل و نقل، تقریباً رایگان به حساب می آید. مسلّماً جنبه ی پررنگتر این نحوه ی قیمت گذاری برای این قیبل امکانات کاربردی و سودآور، فرهنگ سازی این نوع خدمات در کشورمان است که هم خود دولت و هم برخی از شرکت های خصوصی نسبت به آن اقدام کرده اند. فرهنگی که درصورت قرارگرفتن در جایگاه حقیقی اش، موجب پدید آمدن یک بازار وسیع برای شرکتهای حمل و نقل خواهد شد.جعبه ابزار یا مجموعه خدماتی همچون سامانه باریاب (سامانه نوین جستجوی بار و وسیله حمل و یا موارد مشابه آن)، حاوی امکانات سودآور و کاربردی برای تمام بازیگران صنعت حمل و نقل همچون، شرکت های حمل و نقل، رانندگان و صاحبان بار است و طبق قانون بقای هر رابطه تجاری، که برنده بودن طرفین هر معامله، پررنگ ترین موضوع آن است، تمامی مهره های این صفحه ی عظیم که بقا و پویایی اقتصاد یک کشور را رقم می زنند، چه با کاهش هزینه هایشان و چه با افزایش سودهایشان برنده اند و به منافع دلخواه خود دست می یابند (5).

 

بازاریابی نوین دربنادر

مبحث بازاریابی بنادر با بازاریابی های کالاهای تجاری از جنبه های مختلف متفاوت است. بنادر با حدودا ۲۰ نوع مشتری در ارتباط متقابل هستند که عبارتند از صاحبان کالاها ، خطوط کشتیرانی ها اعم از کانتینری ، فله ، نفتی ، مسافری ، شرکت های حمل ونقل جاده ای ، ریلی ، هوایی و غیره که هرکدام انتظارات و درخواست های خاص خود را از بنادر دارند. لذا شناخت و پاسخ گویی به آنها از اهمیت زیادی در مباحث بازاریابی دارد. با عنایت به تعریف بازاریابی که همانا تحلیل نیازهای مشتریان ، طراحی محصولات و فرایندهایی که به آن نیازها پاسخ دهد و مشتریان را از وجود محصولات و فرایندها آگاه سازد ، مشخص می گردد بازاریابی بنادر چه وظیفه سنگین و مهمی را بر عهده دارد.

امروزه بنادر موفق دارای تیم و چارت سازمانی و نیروی انسانی متخصص و بودجه کافی جهت فعالیت های بازاریابی بندری می باشند که به  جرات  می توان ادعا کرد که عملکرد بندر در جذب کشتی و کالا به میزان قابل ملاحظه ای به فعالیت و میزان کارایی آنها بستگی دارد. به عنوان نمونه اینکه در بندر سنگاپور ۲۰۰ خط کشتیرانی جهان در تردد هستند ، یا اینکه سالیانه در بندر رتردام  هلند در حدود ۴۵۰ میلیون تن انواع کالاها تخلیه و بارگیری می گردد. قطعا فعالیت های بازاریابی بندری بین المللی قوی ، نظام یافته و مستمری برای جذب و نیز حفظ آنها انجام شده است. در جاده منتهی به بندر آنتورپ بلژیک تابلوهای بزرگی با این نوشته ها " آیا می دانستید که این بندر برای ۲۰هزار نفر شغل ایجاد نموده "  و یا اینکه " این بندر به میزان ۱۰درصد در GDP  اقتصاد کشور نقش دارد"  ، توجه همگان را معطوف نموده که هدف برجسته نمودن نقش بندر در اقتصاد آن کشور هستند.

از ضرورت بازاریابی بندری می توان موارد زیر را اشاره کرد:

۱- ماهیت فعالیت بنادر ، جنبه بین المللی بودن آنها هستند. بنادر صرفا پوشش دهنده نیاز واردات و صادرات یک کشور نبوده بلکه جذب کالا و کانتینرهای ترانشیپی و ترانزیتی سایر کشورها را نیز بر عهده می گیرند. به عنوان نمونه از حدود ۲۸میلیون کانتینر تخلیه و بارگیری شده در بندر سنگاپور درسال ۲۰۱۱ میلادی به میزان ۸۰درصد آن مربوط به کانتینرهای ترانشیپی بوده که مقصد نهایی آنها کشورهای همجوار می باشند. زیرا کشور سنگاپور صرفا ۴میلیون نفر جمعیت داشته ، وسعتش به اندازه جزیره قشم بوده و طول سواحلش صرفا ۱۷۰کیلومتر است با این حال دومین بندر کانتینری جهان محسوب می شود.

همچنین بندر جبل علی امارات متحده عربی با عملیات ۱۲میلیون کانتینر درسال ۲۰۱۱ میلادی و لقب گرفتن دهمین بندر برتر کانتینری جهان ، درحدود ۵۰درصد عملیات کانتینری آن مربوط به ترانشیپ است. بنابراین برای آشنا ساختن سایر کشورها با توانمندی ها ، زیرساخت ها و روساخت های بندری نیاز به فعالیت های پورت مارکتینگ است.

۲- هزینه های زیاد ساخت بندر ایجاب می نماید تا برای امکانات ایجاد شده بتوان کالا و کشتی جذب نمود که در این راستا اقدامات بازاریابی بنادر از اهمیت خاصی برخوردار است. به عنوان نمونه هزینه ساخت یک ترمینال کانتینری با ظرفیت ۲میلیون TEU کانتینردرحدود ۷۰۰میلیون دلار ، هزینه خرید یک دستگاه گنتری کرین در حدود ۱۰میلیون دلار ، هزینه نصب و راه اندازی نرم افزار ترمینال کانتینری ۱۵میلیون دلار و هزینه لایروبی حوضچه و کانال های بندر ۲۰۰میلیون دلار است. حال خود درنظر بگیرد بندری که با این هزینه های سرسام آور ساخته شده ولی در جذب کالا و کشتی موفق نباشد چه ضرری به اقتصادی آن کشور وارد می نماید؟!

۳- رقابت شدید بنادر در دنیای اقتصادی کنونی باعث شده که بنادر برای جذب هرچه بیشتر کالا و کشتی از یک طرف زیرساخت ها و امکانات خود را قوی و قوی تر نمایند و از سوی دیگر با انجام فعالیت های بازاریابی بتوانند برای امکانات ایجاد شده که با هزینه سرسام آور مهیا نموده اند کالا و کشتی جذب نمایند. در جنوب شرقی آسیا بنادری نظیرشانگهای ، سنگاپور ، هنگ کنگ وجود دارند که سالیان متمادی است که آنها درحال رقابت تنگاتنگ برای کسب رتبه برترین بندر کانتینری جهان هستند و هرسال یکی از آنها  به آن نائل می شود.

به عنوان نمونه درسال ۲۰۱۱ میلادی بندرشانگهای چین با عملکرد ۲۹/۱ میلیون کانتینر رتبه اول ، بندر سنگاپور با عملکرد ۲۸/۴ میلیون رتبه دوم و بندر هنگ کنگ با ۲۳/۵ میلیون کانتینر رتبه سوم بندر برتر کانتینری جهان را کسب نمودند. درشمال غربی اروپا بنادر رتردام هلند ، آنتورپ  بلژیک و هامبورگ آلمان رقابت شدیدی با یکدیگر دارند و در منطقه خلیج فارس و دریای عمان بنادر جبل علی ، سلاله عمان ، شهیدرجایی ایران با یکدیگر رقابت می کنند.

بنابراین باتوجه به ماهیت دنیای اقتصادی امروز که همانا رقابت شدید است لزوم فعالیت های بازاریابی بنادر برای جذب هرچه بیشتر سهم بازار (Market Share) از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. از جمله اقدامات بازاریابی که بنادر جهان انجام می دهند می توان موارد زیر را نام برد:

 

۱- تبدیل بندر به منطقه آزاد تجاری (FEZ) و یا منطقه ویژه اقتصادی (FEZ) و ارایه تسهیلات گمرکی و تجاری برای جذب بیشتر کالا و کشتی.

۲- اعمال تعرفه ها و تخفیفات ترجیحی برای مشتریان عمده (خطوط کشتیرانی بزرگ و یا صاحبان عمده کالا).

۳- حضور در کنفرانس ها و نمایشگاه های تخصصی حمل ونقل دریایی نظیر TOC – SEATRADE.

۴- برگزاری همایش ها ، سمینارها و نمایشگاه های  تخصصی.

۵- دارا بودن وب سایت تخصصی اینترنتی که در آن امکانات و توانمندی های بندر به وضوح قابل مشاهده است.

۶- فعالیتهای E-port Marketing  (بازاریابی بندری الکترونیکی).

۷- ساخت ویدیوکلیپ به صورت مستند و انیمیشن از بندر.

۸- اسپانسر شدن در فعالیت های رسانه ای که بیننده های فراوانی به خود اختصاص می دهد.

۹- اعزام هیات های بازاریابی به شرکت های کشتیرانی و یا شرکت های عمده صاحبان کالا که در خارج از کشورشان است.

۱۰- تبلیغات فراوان در رسانه های تصویری ، بولتن های خبری ، توزیع کاتالوگ وبروشور ، مجلات تخصصی نظیر Cargo System ، Containerization International ، Fairplay ،  Port & Harbors و غیره.

با بررسی و بازدید حضوری از بنادر مختلف جهان می توان چنین ادعا نمود که هم ادارات بندر (به عنوان نهاد دولتی و تبیین کننده اهداف و استراتژی های کلی) و هم پورت اپراتورهای فعال در بندر (به عنوان بخش خصوصی) هرکدام دارای تشکیلات و بخش بازاریابی می باشند که به صورت هماهنگ و یکپارچه با یکدیگر همکاری و تعامل نزدیک دارند. تصور کنید چنانچه پورت اپراتوری در فعالیت های بازاریابی خود با یک خط کشتیرانی کانتینری وارد مذاکره جهت جذب آن به بندر گردیده و یک سری تعهداتی مبنی بر تخلیه و بارگیری سریع و غیره ... ارایه نماید ولی اداره بندر به عنوان مالک بندر و نماینده دولت چندان مایل به همکاری با آن شرکت کشتیرانی نبوده و یا همکاری لازم را به عمل نیاورد نه تنها فعالیت بازاریابی بی نتیجه خواهد بود بلکه ضایع کننده منابع و ایجاد هزینه نیز می گردد. بنابراین دراین خصوص ۳ نکته وجود دارد :

۱- هم ادارات بنادر و هم پورت اپراتورها دارای بخش و یا واحد بازاریابی بندری با چارت متمرکز سازمانی هستند.

۲- تعامل و همکاری نزدیک و سازنده ای بین بندر و پورت اپراتور در فعالیت های پورت مارکتینگ  وجود دارد.

هیچ کدام مسوولیت و وظیفه بازاریابی خود را به دوش دیگری واگذار و محول نمی کنند(2).

بازاریابی نوین در بانکداری ایران

بازاریابی از ابزارهایی است كه می‌تواند رشد درآمدهای بانك را افزایش دهد. بنا به گفته مدیران بزرگ بانك‌های معروف دنیا فقط 5درصد از مشتریان بیش از 85درصد سودآوری بانك‌ها را تشكیل می‌دهند. همچنین تحقیقات محققان امور اقتصادی نشان داده كه بانك‌ها با افزایش مشتریان ارزنده و تراز اول خویش و ایجاد رضایت موثر در مشتریان به طور بی‌سابقه‌ای به سودآوری خود می‌افزایند. بنابراین شایسته است كه در بازار رقابت تنگاتنگ كنونی بانك‌ها، بر اساس بند 2 و 3 سیاست كلی اصل 44 قانون اساسی و احتمالا با عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی (WTO) و به تبع آن تاسیس بانك‌های خارجی در ایران و در ضمن با توجه به خصوصی شدن تعداد زیادی از بانك‌های دولتی و همچنین اختلاف‌ ناچیز سود بانكی در بخش جذب منابع و مصارف پایین بانك‌های دولتی و خصوصی، بانك‌ها را ملزم می‌نماید هر چه سریع‌تر برای حفظ مشتریان خویش، چاره‌اندیشی نمایند و چاره آن تنها در بازاریابی رابطه‌مند و مشتری‌مداری موثر تجلی می‌یابد. امروزه این حقیقت غیرقابل انكار وجود دارد كه كفه ترازو و قدرت بازار به طرف مشتریان سنگینی می‌كند. مشتریان امروز فرصت‌های بیشتری برای مقایسه خدمات در اختیار دارند و مدیریت مالی آنها پیچیده‌تر شده است.

بنابراین روابط خلاق میان مشتریان و بانك‌ها و مجموعه خدمات با كیفیت و ماهیت خدمات خریداری شده در هنگام خرید به كیفیت تعامل و رابطه بین دو طرف مشتری و كارمند بستگی دارد. قضاوت مشتری در مورد بانك بر اساس میزان توانمندی بانك در كمك به حل معضلات و توسعه تجارت او استوار است. در كشور ما و اكثر كشورهای پیشرفته دنیا هدف و غایت نهایی انجام سریع امور و عدم‌اتلاف وقت به عنوان مهم‌ترین عنصر موفقیت در رقابت كنونی می‌باشد و مشتریان به عنوان اركان تعیین‌كننده ارزش بسیاری زیادی برای تكنولوژی و سرعت و در درجه بعدی تخصص فنی بانك‌ها قائل هستند. چیزی كه برای مشتریان ارزش تعیین‌كننده و نهایی را دارد توانایی بانك در ارائه سرویس مورد نظرشان است از این رو بانك‌ها برای كارآمد شدن نیازمند به دست آوردن اطلاعات كافی از مشتری، درك علائق و خواسته‌ها و توسعه روابط با او هستند.

پیشرفت بازاریابی رابطه‌مند در بانك با پیمودن در جهت توسعه روابط با مشتریان صورت می‌گیرد. حفظ رابطه با مشتری یك مساله بلندمدت است و به جای نتایج و پیامدهای جاری باید به پیامدهای آتی آن توجه كرد.از سوی دیگر كیفیت رابطه با مشتری با میزان رضایت‌ مشتری سنجیده می‌شود. با توجه به فرهنگ‌های مختلف شیوه‌های حفظ رابطه با مشتریان متفاوت است در كشورهای خاورمیانه كه مردمانی خون‌گرم و مهربان در آن زندگی می‌كنند، پیشینه تاریخی با قدمت بسیار دارند. برای استحكام بخشیدن به روابط خود با مشتریان به تعاملات اجتماعی و شخصی اهمیت می‌دهند.

اینگونه تعاملات پیوسته و مداوم اجتماعی همچون ملاقات‌ها، دعوت‌های رسمی و غیررسمی در مجامع و مراسم‌ها‌، شركت در مراسم‌های‌ مشتریان اهدای هدایا، جایزه خوش‌حسابی و مشاوره اقتصادی و تشریح خدمات بانكی را در دستور كار خود قرار دهند. در این خصوص تشریح خدمات بانكی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار می‌باشد. در بانكداری نوین جهانی تشریح خدمات بانك و خصوصا خدمات بانكداری الكترونیك الزامی است، مشتریان بانك‌ها حق دارند از طریق رسانه‌های عمومی، خدمات بانك‌ها را بشناسند و بانك‌ها ملزم می‌باشند این خدمات را به صورت بسیار راحت و آسان و مانند كسی كه برای یك شخص نابلد توضیح می‌دهند این خدمات را از اولین مرحله تا پایان آن تشریح نمایند و هرگز فكر نكنند كه مشتری واقف به این امور و خدمات می‌باشد.

هرگونه تخصیص هزینه در زمینه آگاهی دادن به مشتریان از طریق جراید، یا رسانه‌های عمومی و خصوصا تشریح بانكداری الكترونیك كه از نتایج شایان آن عدم حضور فیزیكی مشتری در شعب بانك، توجیه بودن مشتری از خدمات آن بانك، صرفه‌جویی در وقت، بالا رفتن سرعت كار و در مجموع باعث بهره‌وری بالا برای بانك‌ها و رضایت مشتریان خواهد شد كه در سطح كلان این صرفه‌جویی‌ها مبالغ بسیار بالایی سوددهی را برای طرفین به همراه خواهد داشت.

اجرای بازاریابی رابطه‌مند و مشتری‌مداری نوین در بانك‌ها منافع زیر را تامین می‌نماید:

1 - حفظ مشتری‌های كنونی بدون هراس از تهدید رقبا

2 - كسب منافع و درآمد بیشتر از مشتریان كلیدی كنونی و افزایش سهم بانك از هر مشتری

3 - كاهش قابل توجه هزینه‌های سپرده‌ها (منابع) و افزایش چشمگیر بازدهی مصارف

4 - جذب مشتریان كلیدی و تراز اول سایر بانك‌ها

5 - جذب مشتریان سایر بانك‌ها از طریق به راه‌‌اندازی تبلیغات دهان به دهان مثبت مشتریان كنونی

تجربه ثابت نموده است كه یك مشتری قدیمی راضی از سرویس و خدمات بانك به اندازه ده مشتری جدید در تبلیغ و سودآوری آن بانك موثر خواهد بود.

صنعت بانكداری در صورت هرگونه اهمال و كم‌توجهی از جانب نیروهای صف خویش به اصول كلی بازاریابی با مركزیت و نقطه ثقل مشتری، حیات بانك در معرض خطر قرار خواهد گرفت. بعضی قواعد و اصول كلی كه بانك‌ها ملزم به رعایت آن هستند عبارتند از:

1 - مهم‌ترین اصل و پایه بانك، مشتری است، رضایت و ارائه خدمات سریع و به دور از بوروكراسی برابر قانون وظیفه هر بانكداری می‌باشد.

2 - بانكدار نقش امانت‌دار را ایفا می‌كند و موجودی و ذخایر پولی او متعلق به سپرده‌گذاران است.

3 - بانك‌ها طبق قانون نقش نگهدارنده وجوه شهروندان را برعهده دارند و باید این وجوه را صرف اهداف سازنده و زیربنایی و توسعه و اعتلای مملكت كنند و در هر استراتژی بازاریابی به این اصل باید توجه جدی شود.

4 - انتظار می‌رود بانك‌ها پیش از حداكثرسازی بازدهی، ریسك خود را به حداقل ممكن برسانند.

5 - بانك‌ها در هر شرایط اقتصادی، مطلوب یا نامطلوب ملزم به ارائه خدمات هستند.

امروزه اكثر بانك‌ها با محیطی كاملا پویا روبه رو هستند، همه بانك‌ها چه بزرگ و چه كوچك با توجه به تغییرات برق‌آسا در موقعیت‌های رقابتی و شرایط حاكم بر بازار جذب و حفظ مشتریان تجاری را سرلوحه برنامه‌های خویش قرار داده‌اند و از عوامل مهم موفقیت بانك‌ها ارائه خدمات و سرویس سریع و صحیح و ایجاد این احساس در مشتری است كه مشتری احساس كند رضایت وی از خدمات دریافتی برای بانك بسیار مهم است.در پایان، بانكداری امروز شیوه‌های نو، بازاریابی و مشتری‌مداری موثر، ارائه تكنولوژی‌های نو، سرویس‌دهی و خدمات موردنظر مشتری را می‌طلبد كه هر بانكی در این امور موفق‌تر عمل كند در بازار رقابتی موجب جذب منابع بالا و ماندگاری منابع و در نتیجه دوام و بقای دائمی آن بانك با بهره‌وری بالا خواهد شد (3).

 

نورومارکتینگ روش نوین بازاریابی

بازاریابان همواره در آرزوی دستیابی به نقشه ذهن مشتری خود بوده اند؛ خبر خوش آنکه امروزه گوشه ای از نقشه دستیابی به این گنج بی پایان، از سوی متخصصان نورومارکتینگ در دسترس آن ها قرار گرفته است. نورومارکتینگ در واقع زاییده دو دانش بازاریابی و علم عصب شناسی است. این دانش شگفت انگیز و نوظهور، نقشه ذهنی مشتریان را در اختیار صاحبان صنایع و بازاریابان می گذارد. «آنچه که مردم به زبان می آورند، لزوماً با آنچه که در ذهن آن ها می گذرد، تطابق ندارد!» این سخنان تام نوبل مدیر اجرایی بخش اروپایی شرکت صاحب نامNeuro Focus می باشد.

نتایج سال ها پژوهش در این حوزه، حاکی است که تصمیم گیری های ما بیش از آنکه مبنای عقلانی داشته و مبنی بر استدلال باشند، هیجانی و متکی براحساسات هستند و در ناخودآگاه رخ می دهند. ضمن آنکه تصمیم گیری های عقلانی نیز بدون دخیل کردن جنبه های احساسی، هرگز مجال عملی شدن نخواهند یافت. این دقیقاً نقطه قوت نورومارکتینگ است که قادر به نفوذ به ناخودآگاه ماست.

نورومارکتینگ، دانشی است که با بهره‌مندی از مطالعات علوم مختلف، بر آن است تا تصمیم‌گیری های انسان را بررسی کند که غالباً به‌صورت ناهشیار و در مغز وی صورت می‌گیرد. در نورومارکتینگ نیازی نیست تا از فرد بپرسیم تا به تصمیم های او پی ببریم بلکه، هدف دستیابی به اعماق ذهن مخاطب است. همان‌طور که می‌دانیم مغز انسان به‌عنوان مرکز فرماندهی جسم، مسئولیتهای بسیاری از جمله تصمیم‌گیری را بر عهده دارد؛ از سویی تلاش همیشگی بازاریابان و محققان بازار این بوده است تا بر فرایندهای تصمیم‌گیری مصرف‌کنندگان و کم و کیف آن اشراف پیدا کنند. تصمیم‌گیری بخش مهمی از زندگی شخصی و شغلی هر یک از ما را تشکیل می‌دهد.

تصمیم‌گیرندگان افرادی هستند که مسئولیت قضاوت یا انتخاب بین دو یا چند راه‌ حل و یا پدیده را بر عهده دارند و این قضاوت ها و انتخاب ها چه در زندگی شخصی و چه در محیط کار، با هر پُست و مسوولیتی، گاه می‌تواند بسیار مهم و حیاتی باشد. از سویی، تصمیم‌گیری ها بیش از آنکه عقلانی و بر پایه‌ی استدلال باشند، احساسی هستند و حتی تصمیم‌گیری های عقلانی هم بدون کمک جنبه‌های احساسی، هیچ‌گاه مجال عملی شدن پیدا نمی‌کنند. در واقع این احساسات هستند که باعث علاقه‌مندی ما به یک برند خاص می‌شوند. با وجود این، روشهای سنتی در شناخت ماهیت حقیقی تصمیم‌گیری عاجز هستند.

نتایج تحقیقات دانشگاه نورث وسترن۱ نشان می‌دهد که مغز با تصمیمات بسیار پیچیده‌ای سروکار دارد و می‌تواند این اطلاعات را از فرد پنهان کند تا وی نداند که چگونه این تصمیم ها اتخاذ می‌شوند. این بدان معنا است که بسیاری از تصمیمات در سطح ناخودآگاه افراد رخ می‌دهد. شاید تا به حال به دقت درباره‌ی این حقیقیت که حتی برداشتن یک لیوان چای نشانگر مجموعه‌ای از تصمیمات پیچیده در مغز است، فکر نکرده باشید، اما واقعیت آن است که در چنین مواقعی ما باید تصمیم بگیریم که دست خود را به کدام جهت حرکت دهیم، لیوان را گرفته و به سمت دهانمان بلند کنیم و تمام این حرکات باید بدون ریختن محتویات لیوان انجام شود. البته این تصمیم‌گیری ها مثل بسیاری دیگر از تصمیمات ما، در سطح ناخودآگاه‌مان رخ می‌دهند.

همانگونه که گفته شد، مغز مسئول همه‌ی رفتارهای مصرف‌کننده است و برای عملکرد مناسب، به انرژی نیاز دارد. اگرچه مغز فقط ۲ درصد از کل حجم بدن را تشکیل می‌دهد، ولی حدود ۲۰ درصد انرژی دریافتی بدن را می‌سوزاند. بسیاری از فعالیت هایی که در طول روز به‌وسیله‌ی مغز انجام می‌دهیم، به‌صورت ناآگاهانه صورت می‌پذیرد. به همین دلیل حدود ۸۰ درصد از انرژی که مغز استفاده می‌کند، در حالت استراحت مغز سوزانده می‌شود؛ یعنی حداکثر فقط از ۲۰ درصد توان مغز خود به‌صورت آگاهانه استفاده می‌کنیم.

نتایج تحقیقات و یافته‌ها نیز حاکی از آن است که چیزی در حدود ۸۵ تا ۹۵ درصد از تصمیمات انسان در سطح ناخودآگاه او رخ می‌دهد. کشف آنچه در مغز ما می‌گذرد که برند یا محصولی را به محصول دیگر ترجیح می‌دهیم و چه اطلاعاتی از فیلتر مغزی ما می‌گذرد و کدام اطلاعات مجال ورود به حافظه‌ را نمی‌یابد و به فراموشی سپرده می‌شود، کلید ساخت برندهایی اثرگذار و قدرتمند در آینده خواهد بود. نورومارکتینگ کلید گشودن افکار، احساسات، و امیال ناخودآگاهی است که موجب برانگیختن ما به خرید می‌شوند. مجله‌ی New Scientist نیز در یکی از شماره‌های خود اذعان می‌کند که: نورومارکتینگ، روِیای بازاریابان برای ورود به دنیای درون و مغز مشتریان را به حقیقت تبدیل کرده است (4).

 

بازاریابی الکترونیکی

همان‎طور که در اوایل دهه ۱۹۹۰ اینترنت بیشتر جنبه تجاری به خود گرفت و کاربران شروع به مشارکت در شبکه گسترده جهانی نمودند، واژه‎های کسب و کار الکترونیکی، تجارت الکترونیکی، و بازاریابی الکترونیکی ابداع شد و کاربردهای آن‎ها به سرعت گسترش یافت. کسب و کار الکترونیکی به استفاده از تکنولوژی‎های تعاملی(محاوره‎ای) دیجیتال و تکنولوژی اطلاعات جهت هدایت و انجام امور یک سازمان اشاره دارد . این واژه اغلب مترادف با تجارت الکترونیکی و بازاریابی الکترونیکی مورد استفاده قرار گرفته است ، در حالی که تجارت الکترونیکی و بازاریابی الکترونیکی تنها بخشی از کسب و کار الکترونیکی می‎باشند. به طور مشابه بازاریابی الکترونیکی نیز تکنولوژی‎های فوق را به منظور انجام فعالیت‎ها و عملیات بازاریابی سنتی یافتن مشتری، ارتباط برقرار کردن با آن‎ها، و ارائه ارزش به آن‎ها مورد استفاده قرار می‎دهد . بازاریابی الکترونیک، بکارگیری اینترنت و دیگر تکنولوژی‎های دیجیتالی مرتبط جهت دستیابی به اهداف بازاریابی است . تجارت الکترونیکی نیز به طور خاص، به تسهیل مبادلات ایجاد شده توسط فعالیت‎های بازاریابی کسب و کار اشاره دارد. تجارت الکترونیک یک متدلوژی کسب و کار مدرن است که نیاز سازمان‎ها، مدیران، و مشتریان به کاهش هزینه‎ها و در عین حال بهبود کیفیت کالاها و خدمات، و افزایش سرعت تحویل را مورد توجه قرار می‎دهد. از این تعریف می‎توان دریافت که بازاریابی از طریق اینترنت و شبکه گسترده جهانی کارایی‎های بسیاری را فراروی سازمان‎ها و بازاریابان قرار می‎دهد. از طرف دیگر، بازاریابی الکترونیکی و بازاریابی اینترنتی نیز اغلب مترادف با یکدیگر به کار رفته و به یک مفهوم اشاره دارند .

امروزه، اینترنت عرصه‎ای را فراهم آورده که تجارت الکترونیک اتفاق می‎افتد، اطلاعات از طریق شبکه گسترده جهانی و ای‎میل مبادله و عرضه می‎گردند، و ارتباطات سریع امکان‎پذیر می‎گردد. هر چند، بازاریابی الکترونیکی چیزی فراتر از اینترنت صرف است. بازاریابی الکترونیکی تکنولوژی‎های دیگری که مدیریت ارتباط با مشتری، برنامه ریزی منابع کسب و کار، مدیریت زنجیره تامین، و … را امکان‎پذیر می‎سازند را نیز در بر می‎گیرد. در این مطالعه، بازاریابی الکترونیک به عنوان استفاده از اینترنت و تکنولوژی‎های مرتبط، همراه با دیگر ابزارهای ارتباطی بازاریابی جهت دستیابی به اهداف بازاریابی تعریف می‎گردد.

اگر محصولات و خدمات شما قابلیت فروش  آنلاین را دارد توصیه می شود در اولین فرصت سفارش طراحی فروشگاه اینترنتی خود را به یک شرکت طراحی وب معتبر بدهید . راه اندازی فروشگاه آنلاین به کاربران شما و نمایندگان و بازاریابان محصولات وخدمات شما کمک میکند تا حتی در دور افتاده ترین شهرها امکان بازارسازی برای شما وجود داشته باشد . هزینه طراحی فروشگاه اینترنتی در حدود یک / صدم هزینه راه اندازی یک نماینده فروش و یا یک / هزارم هزینه راه اندازی یک شعبه رسمی خواهد شد. از جمله مواردی که می توان در بازاریابی الکترونیکی در نظر گرفت (1).

بهینه سازی سایت در موتورهای جستجوگر معتبر دنیا

بهترین زمان برای افزایش رتبه سایت در گوگل یا یاهو و سایر جستجوگر ها ؛ حداقل 2 ماه پس از طراحی سایت یا طراحی فروشگاه اینترنتی است . پس از راه اندازی سایت یا فروشگاه اینترنتی اولین گام افزایش رتبه و رنک سایت یا فروشگاه اینترنتی در موتورهای جستجوگر معتبر دنیا میباشد . بهینه سازی سایت با هدف افزایش رتبه صفحات سایت در نتایج جستجوی کاربران در گوگل ؛ یاهو ؛ بینگ و . .  سایر جستجوگر ها میباشد که این افزایش رتبه موجب افزایش بازدید سایت یا افزایش بازدید فروشگاه اینترنتی و در نهایت موجب افزایش تاثیرگذاری  تبلیغات و بازاریابی از طریق وب سایت در فضای مجازی میباشد .

تبلیغات اینترنتی در بهترین سایت های ایران و جهان !

بنرهای تبلیغاتی ؛ تبلیغات متنی و لینکدار ؛ انتشار مقاله و خبر با هدف تبلیغات و . .  سایر تبلیغاتی که در بهترین سایت های ایران و جهان برای وب سایت یا فروشگاه اینترنتی شما انجام میگردد . هزینه تبلیغات اینترنتی بستگی به رتبه سایت تبلیغاتی مورد نظرتان دارد . اگر میخواهید از ارزش یک سایت برای تبلیغات آگاهی حاصل کنید کافیست نام سایت را در www.alexa.com وارد نمایید و رتبه سایت مورد نظرتان را در ایران و جهان مشاهده نمایید .

تبلیغات اینترنتی در سایت های مرتبط با محصولات و خدمات !

تبلیغات هدفمند همیشه بازده بالایی دارد . سایت های خبری ؛ بازی و سرگرمی ؛ تجاری و . .  تبلیغاتی هستند که بصورت تخصصی در مورد محصولات و خدمات شما تبلیغات و بازاریابی انجام میدهند .

ارسال ایمیل تبلیغاتی و گروهی !

ارسال ایمیل گروهی فقط در صورتی برای شما مفید است که راه اندازی سایت خود را با محتوای مفید و لینک های صحیح انجام داده باشید . طراحی ایمیل تبلیغاتی خود را به همراه زمان بندی ارسال ایمیل های گروهی و انبوه به شرکت های معتبر و با سابقه در این رابطه سفارش دهید

ارسال پیامک تبلیغاتی هدفمند !

هم زمان با راه اندازی وب سایت خود یک پنل ارسال پیامک دارای بانک شماره موبایل کشوری شامل شماره موبایل مشاغل طبقه بندی شده و بانک شماره موبایل محله ها با تفکیک کد پستی را تهیه کنید . ارسال پیامک تبلیغاتی به شماره موبایل محدوده ای خاص و یا شماره موبایل مدیران صنفی خاص در زمان مناسب و با متن مناسب در افزایش فروش و توسعه بازاریابی شما تاثیرگذار است انتخاب پنل اس ام اس مناسب مهم است !

ازاریابی اینترنتی توسط سایت های تخفیف گروهی !

وب سایت های مزائده ، مناقصه ، قرعه کشی ، بازی و سرگرمی و حراجی ها و نمایشگاه های مجازی هر کدام سیستم های متنوعی را برای بازاریابی و فروش محصول در اختیار ما قرار میدهند . بهترین سایت های تخفیف گروهی را انتخاب کنید و به چند سایت مناسب با فروش بالا محصول یا خدمت خود را با هدف همکاری در فروش بسپارید . سایت های تخفیف گروهی این امکان را به شما میدهند تا آگهی های تخفیف دار یا فروش ویژه خود را به جای معرفی در سایت خودتان و یا صرف هزینه و تبلیغات در سایت های دیگر توسط سایت های تخفیف گروهی انجام دهید

اغلب سایت های تخفیف گروهی به دلیل نیاز به تخفیف 60% الی 90% در جستجوی خدمات و محصولاتی هستند که با وجود این تخفیف باز هم برای تولیدکننده منفعت به همراه داشته باشد . بهتر است سایت های تخفیف گروهی را بیابید که برای عرضه و فروش محصولات شما علاقه نشان دهند و یا برای فروش محصول یا خدمت شما یک برنامه یکساله زمان بندی شده به شما ارائه دهند . اگر محصول خاص است ؛ قبل از مذاکره با سایت تخفیف گروهی سابقه فروش سایت تخفیف گروهی را دنبال کنید و میزان موفقیت سایت را در فروش محصولات یا خدمات خاص ارزیابی کنید (8).

 

بکارگیری روشهای نوین بازاریابی الکترونیکی در جذب توریست eTourism

تعداد کاربران اینترنت و شبکه های بین المللی اینترنتی به شکل فزاینده ای رو به رشد می باشند بدین ترتیب هر بنگاه تجاری – خدماتی موظف است تا پاسخگوی خیل عظیم این گروه از مشتریان و کاربران بدون در نظر گرفتن مرزهای جغرافیایی باشد باشد .یکی از مهمترین کاربردهای فناوری اطلاعات و ارتباطات و اینترنت ، در صنعت گردشگری است و به دلیل نقش و اهمیتی که صنعت گردشگری خارجی می تواند در ابعاد مختلف از جمله ایجاد درآمدهای ارزی و افزایش تولید ناخالص داخلی ، منبع در آمد برای دولت ، منبع ایجاد اشتغال و بهبود خدمات اجتماعی داشته باشد ، بنابراین برای ورود به بازار رقابتی جهان مجبور به تجهیز امکانات و بهره برداری از تکنولوژیهای نوین می باشند. ابزار الکترونیکی و اینترنت در تمام زنجیره توزیع خدمات گردشگری شامل : خطوط هوائی ، مهمان پذیری ، گردانندگان تور ، آژانسهای مسافرتی و مقاصد سفر تغییرات شگرفی ایجاد کرد بر اساس پیش بینی های سازمان جهانگردی ، تا سال ۲۰۲۰ تعداد جهانگردان به ۱۵۶۰ میلیون نفر بالغ خواهد شد و این صنعت نرخ رشد متوسط ۴.۱ درصد را تجربه خواهد کردکه بخش های مختلف این صنعت در محیط اطلاعاتی می تواند به شناسایی فرصت های تجاری در بازار بپردازد.بزرگترین مزیت تورهای الکترونیکی این است که می تواند محصولات مختلفی در زمینه صنعت جهانگردی در سراسر دنیا با هزینه ای بسیار اندک در اختیار متقاضیان و مسافران قرار دهد، حذف هزینه های سربار مربوط به دفاتر فروش بلیت و ذخیره جا ، کاهش هزینه چاپ و صدور بلیت و پرداختن کمیسیون به آژانس های مسافرتی توانسته است هزینه های ذیربط را کاهش دهد . آژانسهای مسافرتی الکترونیک آژانس های مسافرتی خارجی اغلب واسطه صنعت گردشگری و مشتریان دور از منطقه گردشگری می باشند . با وجودی که بسیاری از آژانس های سراسر دنیا تواما به عنوان آژانس های داخلی و خارجی عمل می کنند ، اما وجوه تمایز واضحی بین این دو رشته وجود دارد .(۱۹۸۹)Holloway عنوان می کند که نقش اصلی نمایندگان ایجاد مکان دستیابی راحت خریداران به محصولات گردشگری است .

بنابراین آژانس های مسافرتی از ICT ها برای کسب اطلاعات جامع در مورد دست اندر کاران این صنعت ، نرخ و ظرفیت های موجود و ثبت رزروسازی استفاده می کنند .مقصد سفر الکترونیکی مقصد و مکان گردشگری در صنعت گردشگری دلیلی برای بودن است . این مکان ها نیاز به سفر کردن را ارضاء می کنند و جذابیت این مکان ها ست که انگیزه بازدهی از آنها را ایجاد می کند

مقصد به عنوان مجموعه ای از محصولات ، تسهیلات و سرویس هایی که ” مجموعه سرویس های گردشگری ” یا ” تجربه سفر ” را در بر می گیرد ، محسوب می گردد . به عنوان مثال پاریس به عنوان یک مکان سیاحتی جذابیت ها و ویژگی های ملموس ( مثلا جذابیت بومی ، موزه ها ، تئاتر ها ، پارک ها ) وجوه نا ملموس ( محیط ، فرهنگ و هنر) زیادی را توام با سرویس ها و تسهیلات گردشگری و منطقه ای ( مثلا هتل ها ، رستوران ها ، و دکه ای اغذیه فروشی ، تاکسی ها ، مترو و سایر وسائل حمل و نقل عمومی ) را به همراه دارد

بنابراین ICT ها و DMSها خصوصا به مکان های سیاحتی در تقویت قدرت رقابتی شان کمک شایانی خواهد نمود .نتیجهتجارت الکترونیکی یکی از بارزترین مثالهایی است که در آن فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) می تواند در مبادله اقتصادی مشارکت کند . تجارت الکترونیکی به کشورها کمک می کند تا کارایی تجاری شان را بهبود بخشند.

ورود کشورهای در حال توسعه را در اقتصاد جهانی تسهیل می کند و به مشاغل و شرکتها اجازه رقابتی تر شدن را می دهد و ایجاد مشاغل و به موجب آن ثروت می نماید ولی دانستن اینکه ابزار قدرتمندی است برای اطمینان از اینکه از آن در بهترین مورد استفاده شود کافی نمی باشد . ما نیازمند فهم چگونگی کار آن هستیم و اینکه چگونه و چه وقت باید از آن استفاده کرد و راههای خلاق عملی کردن این دانسته ها ، انتشار آن بطور وسیع و در نهایت قدرت آنرا در گسترش تجارت و پیشبرد اقتصادی در یابیم .

در این دوران فناوری اطلاعات به سرعت رو به پیشرفت است و هر لحظه برتعداد استفاده کنندگان آن اضافه می شود . کشور ایران نیز با توجه به امکانات بیشمار تکنیکی و فنی و نیروی انسانی باید با این موج جدید همسو و هم جهت شود . در حقیقت پس از انقلاب کشاورزی و انقلاب صنعتی ، انقلابی دیگر در جهان در حال رخ دادن است که جای گریزی از آن نیست .

از اینرو لازم است فرصتهای حاصله از این تحول فناوری را غنیمت شمرد و با توجه به ملاحظات ملی از آن بهره گرفت (6).

بازاريابي محتوایی

بازاريابي محتوایی، بازاريابي براي امروز و فردا، بازاریابی محتوایی یک تکنیک بازاریابی است که ساختن و گسترش دادن محتوای با ارزش، با کیفیت و مرتبط با حوزه کاری شما را در جهت جذب و متقاعد ساختن مشتری و ایجاد ارتباط مستمر با او سرلوحه کار خود قرار می دهد. اين کار با هدف جذب مشتري سود آور یا مشتری بالقوه انجام مي گيرد.

در اصل بازایابی محتوایی هنر برقراري ارتباط با مشتريان حقيقي و بالقوه بدون امر فروش است. در این روش شما محتوایی مفید را بدون چشم داشت و تلاش برای تحمیل کردن محصول خود به او، در اختیار مخاطب قرار می دهید. یک روش بی وقفه بازاریابی که به هوشمند شدن مشتری خود اهمیت می دهد. ماهيت اين استراتژي محتوايي بر اين باور است که ما، به عنوان صاحبان کسب و کار ، اطلاعات مفید و به روز را در اختیار مشتریان قرار می دهیم و آنها در آخر با انجام خرید از ما، مرتبط ساختن کسب و کار خود به ما و وفاداری به مجموعه ما پاداش این کار را خواهند داد (10).

آینده بازاریابی در ایران

تا وقتی که رویدادها برای ما بوجود می آیند و ما نقشی در بوجود آوردن و جلوگیری از آن ها نداریم، نه تنها نقشی در بازاریابی بلکه نقشی در تولید و بازرگانی هم نخواهیم داشت. زمانی می توان آینده بازاریابی در ایران را ترسیم کرد که فاکتورها به نحوی منظم شده باشند تا وقتی آن ها را پشت سر می گذاریم بتوان روندی را بدست آورد که نتیجه اش پیش بینی باشد.

باید فرهنگ سازی کرد و جامعه را بتدریج از حالت پیرو به پیشرو تبدیل کرد و اشخاص را فکور و تصمیم گیرنده نمود. تا زمانی که به جای افراد فکور و دانشمند، عوام کسانی که فکر نمی کنند و زندگی برایش مهم نیست و به دنبال رویدادها می روند داشته باشیم، بازاریابی جایی نمی تواند داشته باشد جز این که ابزاری در خدمت آن ها باشد. اما با توجه به نیروی فرهیخته و دانش آموخته روند رو به رشدی طی می شود و آینده امیدوار کننده است. همه ناچاریم که زمینه رشد و پیشرفت راستین را فراهم کنیم. دولت، بخش خصوصی، صنایع، بخش کشاورزی و ... چشم انداز کشور ما در سال ۱۴۰۰ با یکصد میلیون جمعیت به نسبت جوان، با کاهش درآمدهای نفتی، باید به جد مورد توجه همه دست اندرکاران به ویژه خود مردم و فرد فرد ما قرار گیرد. شرایط در کشور به گونه ای پیش می رود که شرکت ها حساسیت و ارزش بازاریابی را درک می کنند، بسیاری از آن ها ممکن است شکست بخورند و بعد بفهمند که از بازاریابی غافل بوده اند.

آینده بازاریابی در کشور به دلیل وقوع اتفاقات ذیل درخشان است:

۱) تفکیک مدیریت از مالکیتسرمایه گذاران در حال فهم این نکته هستند که خودشان نباید مدیر باشند و باید مالکیت را از مدیریت جدا کنند.

۲) عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی

بحث الحاق ایران به W.T.O ، امروزه به شدت مطرح است و اگر شرکت ها نتوانند رقابت کنند، به طور قطع شکست خواهند خورد. در عین حال ممکن است الحاق به W.T.O در مقطعی بحران ساز باشد. چرا که صنعت کشور، صنعت پیشرفته ای نیست. شاید از نظر تکنولوژی پیشرفته باشیم، ولی نیروی انسانی و سیستم موجود جوابگوی نیاز امروزه نیست. امروز بازاریابی در جهان به سمت خدمات پیش می رود و ما در این بخش ضعف داریم.

با تشکر

رحمان نبی زاده وسطی

داستان مورچه

حکایت جنگل ما

مورچه هر روز صبح زود سر کار می‌رفت و بلافاصله کارش رو شروع می‌کرد.

با خوشحالی به میزان زیادی تولید می‌کرد.

رئیسش که یک شیر بود، .......

رئیسش که یک شیر بود، از اینکه می‌دید مورچه می‌تواند بدون سرپرستی بدین گونه کار کند، بسیار متعجب بود.
بنابراین فکر کرد که اگر مورچه می‌تواند بدون هیچ گونه سرپرستی بدین گونه تولید کند، پس با داشتن یک سرپرست حتما میزان تولیدش بسیار بالاتر خواهد رفت.
او بدین منظور سوسکی را که تجربه بسیار زیادی در سرپرستی داشت و به نوشتن گزارشات عالی شهره بود، استخدام کرد.
اولین تصمیم سوسک راه اندازی دستگاه ثبت ورود و خروج بود.
او همچنین برای نوشتن و تایپ گزارشاتش به کمک یک منشی نیاز داشت.
عنکبوتی هم مدیریت بایگانی و تماس‌های تلفنی را بر عهده گرفت.

شیر از گزارشات سوسک لذت برده و از او خواست که نمودارهایی که نرخ تولید را توصیف می‌کند تهیه نموده که با آن بشود روندها را تجزیه و تحلیل کند. او می‌توانست از این موارد در گزارشاتی که به هیئت مدیره می‌داد استفاده کند.

بنابراین سوسک مجبور شد که کامپیوتر جدیدی به همراه یک دستگاه پرینت لیزری بخرد.

او از یک مگس برای مدیریت واحد تکنولوژی اطلاعات استفاده کرد.

مورچه زمانی که بسیار بهره ور و راحت بود، از این حد افراطی کاغذبازی و جلساتی که بیشترین وقتش را هدر می داد متنفر بود.
شیر به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده که شخصی را به عنوان مسئول واحدی که مورچه در آن کار می‌کرد را معرفی کند.
این سمت به جیرجیرک داده شد. اولین تصمیم او هم خرید یک فرش و نیز یک صندلی ارگونومیک برای دفترش بود.
این مسئول جدید یعنی جیرجیرک هم به یک کامپیوتر و یک دستیار شخصی که از واحد قبلی‌اش آورده بود، به منظور کمک به برنامه بهینه‌سازی استراتژیک کنترل کارها و بودجه نیاز پیدا کرد.
اکنون واحدی که مورچه در آن کار می‌کرد، به مکان غمگینی تبدیل شده بود که دیگر هیچ کسی در آنجا نمی‌خندید و همه ناراحت بودند.
در این زمان بود که جیرجیرک، رئیس یعنی شیر را متقاعد کرد که نیاز مبرم به شروع یک مطالعه درخصوص سنجش شرایط محیطی دارد.
با مرور هزینه‌هایی که برای اداره واحد مورچه میشد، شیر فهمید که بهره‌وری بسیار کمتر از گذشته شده است.
بنابراین او جغدی که مشاور شناخته شده و معتبر بود را برای ممیزی و پیشنهاد راه حل اصلاحی استخدام نمود.
جغد سه ماه را در آن واحد گذراند و با یک گزارش حجیم چند جلدی باز آمد. نتیجه نهایی این بود: "تعداد کارکنان بسیار زیاد است".
حدس می زنید اولین کسی که شیر اخراج کرد چه کسی بود؟
مسلما مورچه ! چون او عدم انگیزه اش را نشان داده و نگرش منفی داشت

 

ترجمه : مراد (بهمن) احمدی پور .

باتشکر

رحمان نبی زاده

سنگریزه روزگاری یک کشاورز در روستایی زندگی می کرد که باید پول زیادی را که از یک پیرمرد قرض گرفته بو

سنگریزه

روزگاری یک کشاورز در روستایی زندگی می کرد که باید پول زیادی را که از
یک پیرمرد قرض گرفته بود، پس می داد.

کشاورز دختر زیبایی داشت که خیلی ها آرزوی ازدواج با او را داشتند. وقتی
پیرمرد طمعکار متوجه شد کشاورز نمی تواند پول او را پس بدهد، پیشهاد یک
معامله کرد و گفت اگر با دختر کشاورز ازدواج کند بدهی او را می بخشد، و
دخترش از شنیدن این حرف به وحشت افتاد و پیرمرد کلاه بردار برای اینکه
حسن نیت خود را نشان بدهد گفت : اصلا یک کاری می کنیم، من یک سنگریزه
سفید و یک سنگریزه سیاه در کیسه ای خالی می اندازم، دختر تو باید با
چشمان بسته یکی از این دو را بیرون بیاورد. اگر سنگریزه سیاه را بیرون
آورد باید همسر من بشود و بدهی بخشیده می شود و اگر سنگریزه سفید را
بیرون آورد لازم نیست که با من ازدواج کند و بدهی نیز بخشیده می شود، اما
اگر او حاضر به انجام این کار نشود باید پدر به زندان برود.

این گفت و گو در جلوی خانه کشاورز انجام شد و زمین آنجا پر از سنگریزه
بود. در همین حین پیرمرد خم شد و دو سنگریزه برداشت. دختر که چشمان
تیزبینی داشت متوجه شد او دو سنگریزه سیاه از زمین برداشت و داخل کیسه
انداخت. ولی چیزی نگفت !

سپس پیرمرد از دخترک خواست که یکی از آنها را از کیسه بیرون بیاورد.

تصور کنید اگر شما آنجا بودید چه کار می کردید ؟ چه توصیه ای برای آن دختر داشتید ؟

اگر خوب موقعیت را تجزیه و تحلیل کنید می بینید که سه امکان وجود دارد :

1ـ دختر جوان باید آن پیشنهاد را رد کند.

2ـ هر دو سنگریزه را در بیاورد و نشان دهد که پیرمرد تقلب کرده است.

3ـ یکی از آن سنگریزه های سیاه را بیرون بیاورد و با پیرمرد ازدواج کند
تا پدرش به زندان نیفتد.

لحظه ای به این شرایط فکر کنید. هدف این حکایت ارزیابی تفاوت بین تفکر
منطقی و تفکری است که اصطلاحا جنبی نامیده می شود. معضل این دختر جوان را
نمی توان با تفکر منطقی حل کرد.

به نتایج هر یک از این سه گزینه فکر کنید، اگر شما بودید چه کار می کردید ؟!

و این کاری است که آن دختر زیرک انجام داد :

دست خود را به داخل کیسه برد و یکی از آن دو سنگریزه را برداشت و به سرعت
و با ناشی بازی، بدون اینکه سنگریزه دیده بشود، وانمود کرد که از دستش
لغزیده و به زمین افتاده. پیدا کردن آن سنگریزه در بین انبوه سنگریزه های
دیگر غیر ممکن بود.

در همین لحظه دخترک گفت : آه چقدر من دست و پا چلفتی هستم ! اما مهم
نیست. اگر سنگریزه ای را که داخل کیسه است دربیاوریم معلوم می شود
سنگریزه ای که از دست من افتاد چه رنگی بوده است....

و چون سنگریزه ای که در کیسه بود سیاه بود، پس باید طبق قرار، آن سنگریزه
سفید باشد. آن پیرمرد هم نتوانست به حیله گری خود اعتراف کند و شرطی را
که گذاشته بود به اجبار پذیرفت و دختر نیز تظاهر کرد که از این نتیجه
حیرت کرده است.

نتیجه ای که 100 درصد به نفع آنها بود.

1ـ همیشه یک راه حل برای مشکلات پیچیده وجود دارد.

2ـ این حقیقت دارد که ما همیشه از زاویه خوب به مسایل نگاه نمی کنیم.
 

Read more: http://www.onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=971#ixzz3WKKAUZTt

باتشکر

رحمان نبی زاده وسطی